การวัดสมรรถนะในรระบบลอจิสติกส์และโซ่อุปทาน

ระยะนี้หน่วยงานไม่ว่าจะเป็นราชการหรือเอกชนมักจะมีการใช้ตัวชี้วัดสมรรนะการทำงานหรือที่เราเรียกกันว่า KPI (Key Performance Indicators) จะไปที่ไหนๆ ก็มีการกล่าวถึงตัวชี้วัดประเภทต่างๆ และมีการนำการใช้วิธีการวัดสมรรถนะขององค์กรที่มีชื่อเสียงไปทั่วโลก คือ Balance Scorecard ในองค์กรหรือบริษัทใหญ่ๆ หลายแห่งนั้นได้นำไปใช้เต็มรูปแบบบ้าง ครึ่งๆ กลางๆบ้าง ตามประสาคนไทย คงเป็นเรื่องธรรมดาที่เราทำอะไรลงไปก็จะต้องมีการวัดผล หรือเห็นได้ง่ายๆ กับสิ่งที่คนไทยคุ้นเคย คือการลุ่นผลฟุตบอลไงครับ จริงไหมครับ ใครว่าคนไทยไม่คุ้นกับการวัดผล ในเชิงลอจิสติกส์ที่จริงแล้วมีการศึกษาจาก Council of Logistics Management ได้กล่าวไว่ว่า

         1) บริษัททั่วไปไม่ได้มีการวัดสมรรถนะเชิงลอจิสติกส์แบบรวบยอดหรือภาพรวม(Comprehensive)
         2) แม้ว่าบริษัทที่มีผลการทำงานที่ดีเลิศแต่ก็ล้มเหลวที่จะรู้ถึงว่าศักยภาพของการบริการ และผลิตภาพนั้นเป็นผลจากการจัดการการวัดสมรรถนะของลอจิสติกส์
         3) ความสามารถเชิงลอจิสติกส์ได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นมาในฐานะ สิ่งที่สร้างความแตกต่างเชิงการแข่งขันและเป็นทรัพยากรหลักเชิงกลยุทธ์ โดยทั่วไปแล้วมีเหตุผลหลัก 3 ประการ ที่บริษัทต่างๆทำการวัดสมรรถนะเชิงลอจิสติกส์คือ
              - ต้่องการลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน
              - ผลักดันการสร้่างผลกำไร
              - การเพิ่มมูลค่าหุ้น
          การวัดค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนในการดำเนินงานจะช่วยในการบ่งชี้ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงอะำไร และตรงไหนในการดำเนินงาน เพื่อที่จะค้นหาจุดในการปรับปรุงการดำเนินงาน การาปรับปรุงทรัพย์สินการปรับปรุงการบริการและการลดต้นทุนในกิจกรรมลอจิสติกส์ กิจกรรมต่างๆ จะช่วยในการเพิ่มพูนอัตราส่วนราคาต่อคุณค่าของผลิตภัณฑ์ เพื่อเป็นการสร้างความน่าสนใจและคงรักษาไว้ซึ่งลูกค้าที่ดี
          ผลตอบแทนด้านการลงทุนต่อผู้ถือหุ้นและราคาตลาดก็เป็นผลมาจากสมรรถนะของลอจิสติกส์ จากที่กล่าวมานี้คงจะทำให้ท่านผู้อ่านความสำคัญของความสามารถขององค์กรในการวัดสมรรถนะ ถ้าบริษัทหรือองค์กรไม่ทำการวัดสมรรถนะขององค์กร บางทีก็เลยทำให้บริษัทไม่วางแผนสำหรับการวัดผลซึ่งจะเป็นผลให้เกิดไม่มีการดำเนินกิจกรรมการแก้ไข ในเมื่อมีความเหมาะสมที่จะดำเนินการ ผลที่ตามมาจะทำให้บริษัทขาดการควบคุมในกิจกรรมที่สำคัญไป
           เราคงจะต้องยอมรับกันว่าการวัดคงไ่ม่ใช่งานที่จะมอบหมายกันแล้วก็ไปทำกัน แต่เป็นงานที่ต้องการการปรึกษาหารือกัน ในหลายบริษัทประสบปัญหาต่างๆ และล้มเหลวในกิจกรรมหลักเหล่านี้ ปัญหาต่างๆ ที่พอจะเห็นว่ามีความคล้ายคลึุงกัน คือ
            - ไม่มีวัฒนธรรมของการวัดภายในองค์กร
            - ขาดความสม่ำเสมอ
            - ปฏิบัติต่อการวัดเป็นกิจกรรมที่ไม่ต่อเนื่อง
            - มีตัววัดมากเกินไป
            - วัดในสิ่งที่ไม่ถูกต้อง
            - วัดในเหตุผลที่ผิด
            - ขาดการติดตามงาน
             แรกเริ่มเลยพนักงานจะต้องไม่มีความคิดว่าตัวชี้วัดเป็นเหมือนไม้เรียวที่จะคอยไล่ตีพวกเขาหรือเป็นการจับผิด ความเข้าใจในการจัดสร้างตัวชี้วัดต่างๆ จะเป็นพื้นฐานในการสร้างระบบการวัดด้วยการติดตามงานอย่างเหมาะสม กระับวนการธุรกิจหลักจะถูกกำหนดโดยอนุกรมของกิจกรรมที่ขึ้นตรงต่อกัน ในการตรวจปประเมิน ISO 9000 : 2000 บริษัทที่รับการตรวจมักจะถูกผู้ตรวจประเมินถามคำถามแรกเลยว่า กระบวนการหลักของคุณคืออะไร และในหลายครั้งหลายครากระาบวนการหลักเหล่านี้มักถูกจัดการอย่างไม่ต่อเนื่องและไม่เหมาะสม ในกรณีของการผลิตจะวัดที่ความสามารถของการใช้ต้นทุนที่ต่ำ ผลิตภัณฑ์ที่ได้จะส่งข้ามไปให้ฝ่ายขายซึ่งจะบวกกำไรให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อให้ได้ราคาที่ดีที่สุด
             ส่วนการจัดส่งก็พยายามส่งให้เร็วที่สุดและถูกดที่สุด ในหลายๆ ครั้งเป้าหมายของแต่ละกิจกรรมนั้นมีความขัดแย้งกันเอง ผลที่ตามมาคือ KPI ที่ประสบผลสำเร็จในด้านหนึ่งอาจจะไปลดทอนความสามารถในอีกด้านหนึ่ง ดั้งนั้นควรสนใจอย่างมากต่อกระบวนการทั้งหมด ความสำคัญของความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมและการเชื่อมโยงของแต่ละแผนก
             การจัดก่ีลอจิสติกส์ก็เช่นกันไม่ได้แค่มองจุดเดียวเหมือนแต่ก่อนที่เน้นไปที่การขนส่งและคลังสินค้า ทุกๆ กระบวนการและกิจกรรมในวงจรของผลิตภัณฑ์มีผลเกี่ยวเนื่องกันหมดซึ่งมีผลต่อต้นทุนและการบริการ การสร้างระบบหรือประเมินสรรถนะด้านลอจิสติกส์นั้นในเรื่องแรกต้องการมุมมองด้านหน้าที่การทำงาน(Fucntions) ต่อจากนั้นจะเแป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการใ้ห้ความสะดวกกับลูกค้า (Customer Accommodations) และต่อมาจะเป็นการวัดความมีสมรรถนะของโซ่อุปทาน(Supply Chain Performance)
             และสุดท้ายจะเป็นเรื่องของการเทียบเคียง(Benchmarking) ที่ผมกล่าวมาจะเป็นภาพใหญ่ๆ ของการวัดสมรรถนะของลอจิสติกส์ในภาพรวมขององค์กรและโซ่อุปทาน เมื่อมาถึงตรงนี้อย่าเพิ่งสับสนนะครับระหว่างโซ่อุปทานและลอจิสติกส์ (คิดว่าหลายๆ คนสับสนแน่เลย) ทั้งสองคำมีความสัมพันธ์กันโดยตรงเลย ผลของสมรรถนะในโซ่อุปทานก็จะมาจากความสามารถด้านลอจิสติกส์อยู่ดี ถ้าคุณต้องการวัดความสามารถของโซ่อุปทาน คุณก็ต้องวัดในกิจกรรมลอจิสติกส์อยู่ดี ตัวอย่างของตัววัดเชิงลอจิสจิกส์ มีดังนี้
             การวัดในเชิงหน้าที่การใช้งาน เช่น ในด้านต้นทุนคุณภาพ ผลิตภาพ การจัดการ ทรัพย์สิน การบริการลูกค้า ทั้ง 5 แบบจะเป็นหัวข้อหลักในการพิจารณาซึ่งความสามารถแตกย่อยลงราบละเอียดในแต่ละหัวข้อได้ดี
              การวัดการอำนวยความสะดวกต่อลูกค้าจะมีการวัด เช่น คำสั่งซื้อที่สมบูรณ์แบบ (Perfect Order) สมรรถนะแบบสัมบูรณ์(Absolute Performance) และการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าทั้ง 3 แนวทางได้ถูกนำมาใช้โดยหลายๆ องค์กร โดยเป็นส่วนหนึ่งของคำมั่นที่มีต่อลูกค้า
              การวัดความสามารถของโซ่อุปทานจะมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพและประสิืทธิผลโดยรวมของโซ่อุปทาน เพื่อที่จะสร้างมุมมองในเชิงบูรณาการและมุมมองนี้จะต้องเปรียบเทียบได้ และมีความสม่ำเสมอตลอดทั่วทั้งหน้าที่การทำงานและองค์กรต่างๆที่อยู่ในโซ่อุปทาน ด้วยเหตุนี้ผู้จัดการจากต่างอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน ดังนั้นตัววัดที่ใช้พิจารณาในระดับโซ่อุปทานจะค่อนเป็นภาพรวม ไม่เจาะจงลงไปในรายละเอียดในตัวผลิตภัณฑ์ คือ ระยะเวลาของการเปลี่ยนมือของเงิน ระดับสินค้าคงคลังในโซ่อุปทาน ต้นทุนของอุปทานทั้งหมด และเวลาของการตอบสนองของอุปทาน
              ส่วนมุมมองสุดท้าย คือ การเทียบเคียงซึ่งเป็นตัวสำคัญของการวัดสมรรถนะ โดยจะสร้างความตระหนักให้กับทีมงานบริหาร ได้ทราบถึงความก้าวหน้าต่างๆ ของข้อปฏิบัติทางธุรกิจหลายๆ บริษัทได้นำเอาการเทียบเคียงมาใช้ เพื่อเป็นเครื่องมือหนึ่งในการพัฒนา เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันโดยดูจากคู่แข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกันหรือไม่ใช่คุ่แข่งขันจากอุตสาหกรรมอื่นๆ ในขณะที่การเทียบเคียงได้กลายเป็นข้อปฏิบัติเชิงธุรกิจที่เป็นมาตรฐานไปแล้ว แต่หลายองค์กรหรือบริษัทก็ไม่ได้นำมาใช้ (ตัววัดเหล่านี้ผมเรียบเรียงมาจากหนังสือ Supply Chain Logistics Management ของ Bowersox และคณะในปี 2002)
              ที่จริงแล้วผมอยากเสนอรูปแบบความคิดหรือแนวทางอีกแนวทางหนึ่ง ในการวัดสมรรถนะการทำงานในด้านลอจิสติกส์ เพื่อให้เป็นกรอบความคิดเบื้องต้นเท่านั้นเอง ท่านผู้อ่านสามารถนำเอาไปประยุกต์ใช่ต่อ หรือค้นคว้าหาเพิ่มเติมขยายผลให้มีการใช้งานที่เหมาะสมกับองค์กรทำกาีรวิจัยและนำเสนอรูปแบบของการจัดการด้านลอจิสติกส์ ท่านผู้อ่านต้องพิจารณาดูด้วยครับว่า KPI ที่ดีนั้นควรจะมีลักษณะดังนี้ คือ
                1. เฉพาะเจาะจง
                2. สามารถวัดได้
                3. สามารถบรรลุผลสำเร็จได้
                4. มีความเป็นจริง
                5. มีระยะเวลาของการใช้งาน
               สิ่งเหล่านี้จะต้องใช้อย่างถูกต้องในการบ่งชี้ปัญหาและการปฏิบัติเพื่อแก้ไขปัญหา การจัดสร้างโครงการการวัดสมรรถนะต่างๆ และตัว KPI ที่เกี่ยวข้องต้องไม่จบลงที่ตัวมัีนเองไม่ว่าคุณจะทำอะไรกับผลลัพธ์นั้นและใครที่จะได้ผลประโยชน์ตรงนั้น คงจะต้องมีความยืดหยุ่นเพื่อที่จะได้ปรัีบตัวตามภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงด้วย
                สำหรับในวงการธุรกิจระดับโลกเองมีการใช้วิธีการจัดการในแนวทางต่างๆ กันไปแต่ในวงการโซ่อุปทานมีอยู่วิธีการหนึ่ง คือ SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) ซึ่งได้กลายเป้นมาตรฐานอุตสาหกรรมไปโดยปริยาย โดยบริษัทในระดับโลกมากว่าา 700 บริษัทได้ร่วมกันพัฒนาและนำไปประยุกต์ใช้
                ภายในแบบจำลอง SCOR จะประกอบไปด้วยหลายส่วนและที่สำคัญมีกลุ่มของ KPI ที่ใช้วัดสมรรถนะโซ่อุปทานในแต่ระดับของการใช้งาน การนำไปเอาแบบจำลอง SCOR ไปวิเคราะห์โซ่อุปทานก็เป็๋นอีกแหล่งหนึ่งของข้อมูลในการจัดการวัดสมรรถนะของโซ่อุปทาน แต่มีประเด็นหนึ่งที่น่าสนใจมากก็คือ ข้อมูลของการเทียบเคียง
                การนำวิธีการเทียบเคียงเพื่อมาใช้งานสำหรับในเมืองไทยนั้นเราขาดกิจกรรมและข้อมูลตรงนี้เป็นอย่างมาก
                เพราะว่าการมีข้อมูลและมีกิจกรรมตรงนี้จะทำให้โครงการกิจกรรมในการวัดสมรรถนะบรรลุวัตถุประสงค์มากยิ่งขึ้น การจัดตั้งโครงการการบูรณาการการวัดสมรรถนะต้องการความสำนึกการเป็นเจ้าของในระดับของการทำงาน การติดต่อสื่อสารที่ดีแนวทางและวิธีการที่สม่ำเสมอ
                การมองข้ามไปถึงกระบวนการอื่นๆ และความเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้อง การมุ่งเน้นลงไปที่ตัวชี้วัดหลักและปฏิบัติตามกรอบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นการที่ผู้บริหารองค์กรมีระบบรายงานที่ดีและแม่นยำบนพื้นฐานของการวัดที่เฉพาะเจาะจง ผู้บริหารเองจะสามารถปรับปรุงพัฒนาการตัดสินใจวางแผนและวางเป้าหมายได้ดียิ่งขึ้น