การจัดการผู้ส่งมอบ (Supplier Management)                                      ดร.ธนัญญา วสุศรี

           ปัจจุบันการจัดการโซ่อุปทาน หรือ Supply chain management (SCM) เป็นสิ่งที่ทุกองค์กรให้ความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง เนื่องจาก SCM จะช่วยให้ผู้บริโภคหรือลูกค้าขั้นสุดท้าย (end customer) ได้รับสินค้าหรือบริการตรงตามความต้องการ การที่จะประสบความสำเร็จในการจัดการโซ่อุปทาน ความร่วมมือกับผู้ส่งมอบหรือ supplier เป็นองค์ประกอบที่สำคัญ บทความที่นำเสนอต่อไปนี้ จะเป็นมุมมองบางมุมในการบริหารจัดการผู้ส่งมอบ โดยช่วงแรกจะนำเสนอถึงรูปแบบความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบว่ามีรูปแบบใดบ้าง การคัดเลือกผู้ส่งมอบเพื่อให้เป็นบริษัทคู่ค้าที่มีความสัมพันธ์กัน (partnerships)

            รูปแบบความสัมพันธ์ในโซ่อุปทาน (Relationships in supply chains)
Harrison, A. and van Hoek, R. (2001) ได้สรุปรูปแบบความสัมพันธ์ในโซ่อุปทานจากแนวคิดของ Cooper and Garnr (1993) ว่ามีตั้งแต่ความสัมพันธ์ที่ห่าง ๆ (arm's length) ซึ่งเป็นความสัมพันธ์ในลักษณะที่เกิดขึ้นผ่านตลาดโดยราคาเป็นรากฐานสำคัญในการตัดสินใจสั่งซื้อ จนกระทั่งความสัมพันธ์ในลักษณะ full vertical integration ซึ่งหมายถึง การที่สององค์กร (ผู้ซื้อและผู้ขาย) มีความสัมพันธ์กันอย่างเหนียวแน่น เนื่องจากทั้งสององค์กรมีเจ้าของเดียวกัน หรือเป็นบริษัทในเครือเดียวกัน จากรูปที่ 1 แสดงน้ำหนักความสัมพันธ์ในโซ่อุปทาน ความสัมพันธ์ของ arm's length relationship มีน้ำหนักที่น้อยที่สุดเรื่อยไปจนถึง full vertical integration น้ำหนักของความสัมพันธ์แต่ละชนิดจะมีปัจจัยที่เป็นแรงผลักดันในการพัฒนาที่แตกต่างกัน น้ำหนักของความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อผู้ขาย มีมาก ก็จะยิ่งมีแรงในการผลักดันเพื่อพัฒนามากยิ่งขึ้น

รูปที่ 1 แสดงรูปแบบความสัมพันธ์ในโซ่อุปทาน (Cooper and Garner, 1993)

ในองค์กรหนึ่ง ๆ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อและผู้ขายจะมีหลายรูปแบบแตกต่างกันไป การบริหารจัดการกับผู้ส่งมอบควรจะมีการดำเนินการที่แตกต่างกันไปตามความลำดับสำคัญ ซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถบริหารกระบวนการจัดซื้อได้อย่างมีประสิทธิภาพที่ดี ดังนั้นวิธีการที่จะใช้ในการแบ่งประเภทของผู้ส่งมอบ Syson (1992) ได้นำเสนอวิธีการแบ่งประเภทของผู้ส่งมอบด้วย purchase portfolio matrix (รูปที่ 2)

ดัชนีของบริษัท = %ยอดขายทั้งหมดของผู้ส่งมอบ / % ยอดจัดซื้อของผู้ซื้อทั้งหมด

Harrison, A. and van Hoek, R. (2001) สรุปว่า Purchase portfolio matrix ได้ถูกจัดทำขึ้นโดยมีพื้นฐานความคิดในการเพิ่มอำนาจจัดซื้อให้แก่ผู้ซื้อ วิธีการนี้อยู่ภายใต้สันนิษฐานว่า ปัจจัยสำคัญที่มีผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อผู้ขาย คือความเข้มแข็งของบริษัทผู้ซื้อ และจำนวนผู้ส่งมอบที่มีความสามารถและความต้องการในการขาย ดังนั้น หากท่านพิจารณาแล้วว่า วัตถุดิบบางรายการของท่านตกอยู่ในกลุ่ม strategic items นั้นหมายถึงว่า บริษัทผู้ซื้อมีความเข้มแข็งมีอำนาจในการต่อรองสูงแต่ในขณะเดียวกันจำนวนผู้ส่งมอบที่สามารถจัดส่งได้มีน้อยราย การบริหารการจัดซื้อควรจะต้องใช้จุดแข็งของบริษัทในการชักนำผู้ส่งมอบเข้ามามีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิด เพื่อให้ผู้ส่งมอบได้มั่นใจถึงการส่งมอบวัตถุดิบในระยะยาว เรียกว่าร่วมหัวจมท้ายกันก็ว่าได้

กลุ่ม bottleneck items หมายถึง ผู้ซื้อมีอำนาจในการต่อรองเพียงเล็กน้อย และในขณะเดียวกัน จำนวนผู้ส่งมอบวัตถุดิบที่มีอยู่ก็มีจำนวนไม่มาก ดังนั้น วัตถุประสงค์ในการบริหารการจัดซื้อในสภาพการณ์นี้ บริษัทผู้ซื้อควรจะต้องลดความพึ่งพากับผู้ส่งมอบที่มีอยู่ โดยการสรรหาผู้ส่งมอบรายใหม่เพิ่มเติม และร่วมกับทีมออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อให้แน่ใจว่า bottleneck items จะไม่เกิดขึ้น เพราะเนื่องจากบริษัทมีอำนาจในการต่อรองน้อย ก็เป็นไปได้ยากที่ผู้ส่งมอบจะมีความสนใจในการพัฒนาความสัมพันธ์กับบริษัทผู้ซื้อ ถ้าวัตถุดิบตกอยู่ใน non-critical items ส่วนใหญ่จะเป็นวัตถุดิบที่มีจำนวนผู้ส่งมอบให้เลือกมาก และวัตถุดิบจะเป็นลักษณะที่เป็นมาตรฐาน ดังนั้นรูปแบบการจัดซื้อทั่วไปสามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้กับวัตถุดิบที่ตกอยู่ในรายการนี้ นั่นก็คือราคาเป็นปัจจัยหลักในการตัดสินใจสั่งซื้อ โดยมีคุณภาพเป็นปัจจัยสำคัญที่จะช่วยให้ผู้ส่งมอบมีสิทธิที่จะยื่นประมูลราคา

Leverage items หมายถึงการที่มีจำนวนผู้ส่งมอบเป็นจำนวนมาก และผู้ซื้อมีอำนาจในการต่อรองสูง ซึ่งถ้าหากเป็นการจัดซื้อรูปแบบเดิม ๆ ผู้ซื้อมีอำนาจในการต่อรองให้ราคาลดลง พร้อมทั้งได้รับบริการพิเศษจากผู้ส่งมอบได้ แต่ในมุมมองของการบริหารความสัมพันธ์ในโซ่อุปทาน การที่ผู้ซื้อและผู้ส่งมอบจะเพิ่มความสัมพันธ์กัน เพื่อให้ส่งสินค้าได้ถูกต้องตามความต้องการของลูกค้า ภายใต้จำนวนผู้ส่งมอบที่ลดลง

จากกลุ่มผู้ส่งมอบ 4 กลุ่มนั้น องค์กรสามารถนำมาวิเคราะห์ถึงวัตถุดิบที่ต้องจัดซื้อว่าแต่ละชิ้นเข้าข่ายของกลุ่ม ถ้าหากวัตถุดิบนั้นตกอยู่ในกลุ่ม non-critical items การบริหารงานจัดซื้อแบบเดิม คือยื่นเสนอราคาภายใต้คุณภาพที่กำหนด ยังคงเป็นกลยุทธ์ที่ใช้ได้อย่างเหมาะสม แต่ถ้าเป็น bottleneck items การลดความพึ่งพาผู้ส่งมอบวัตถุดิบในรายการดังกล่าว เป็นสิ่งที่ควรให้ความสนใจ ในกรณีที่เป็น leverage และ strategic items การบริหารงานการจัดซื้อในรูปแบบของการสร้างความสัมพันธ์ (partnerships) สามารถนำมาใช้ในการบริหารได้ ซึ่งเป็นหลักการสำคัญของการจัดการโซ่อุปทาน

ความสัมพันธ์ในโซ่อุปทานมีอยู่ด้วยกันหลายระดับดังแสดงในรูปที่ 3 โดยคุณลักษณะที่ประกอบกันขึ้นเป็นความสัมพันธ์นั้นมีพื้นฐานจากการแบ่งปันข้อมูลข่าวสาร, เปิดเผยและซื่อสัตย์ต่อกัน, ความร่วมมือและการวางแผน, การแบ่งปันผลกำไรความเสี่ยงร่วมกัน และการมีเป้าหมายหรือกลยุทธ์เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน เป็นต้น ตารางที่ 1 แสดงคุณลักษณะของรูปแบบความสัมพันธ์ จะเห็นได้ว่าการให้ความร่วมมือในระดับ cooperation จะเป็นการจัดซื้อกับผู้ส่งมอบจำนวนน้อยราย โดยจะมีสัญญาซื้อขายในระยะยาว ความสัมพันธ์ระดับนี้จะเป็นในลักษณะระหว่างหน่วยงานจัดซื้อของผู้ส่งมอบกับผู้ขาย โดยระยะเวลาสั้นในการทำให้ความสัมพันธ์แบบ cooperation สำเร็จผล ความสัมพันธ์แบบ coordination เป็นความสัมพันธ์ที่จะต้องใช้ระยะเวลายาวในการทำให้ประสบผลสำเร็จเนื่องจากจะต้องมีการเชื่อมโยงระบบสารสนเทศรวมทั้งการแลกเปลี่ยนทาง EDI ระหว่างบริษัทในหลาย ๆ หน่วยงาน collaboration เป็นรูปแบบความสัมพันธ์ในระยะยาวที่จะมีการวางแผนร่วมกัน, ใช้เทคโนโลยีร่วมกัน ทำให้บริษัทผู้ส่งมอบและผู้ขายสามารถมองเห็นซึ่งกันและกันเหมือนกับเป็นบริษัทของกันและกัน

รายการสินค้าที่เป็นลักษณะ non-critical items สามารถนำรูปแบบ cooperation เข้ามาใช้ในการบริหารงานจัดซื้อ ซึ่งจะช่วยในการลดจำนวนครั้งในการเจรจาต่อรอง, จำนวนสัญญา และสามารถเพิ่มคุณภาพตลอดจนทำให้ระยะเวลาส่งมอบลดลงด้วย ส่วน leverage items นั้น รูปแบบความสัมพันธ์แบบ coordination สามารถนำมาใช้ในการบริหารงานได้ดี เพื่อผลประโยชน์ในระยะยาว และ strategic items ควรจะการบริหารแบบ collaboration เข้ามาใช้ในการบริหาร ดังนั้น การมีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับผู้ส่งมอบ จะสามารถช่วยให้การสำรองวัตถุดิบของทั้งผู้ส่งมอบ และผู้ซื้อลดลง รวมทั้งการนำไปสู่การพัฒนาร่วมกันภายใต้วัตถุประสงค์เดียวกัน จึงไม่แปลกเลยที่จะเห็นบริษัทต่าง ๆ ชาติหลาย ๆ บริษัทได้นำนโยบายการบริหารผู้ส่งมอบเข้ามาใช้ โดยมุ่งเน้นที่จะลดจำนวนผู้ส่งมอบลง เช่น Sun Microsystems ของอังกฤษ รายงานว่าได้ลดจำนวนผู้ส่งมอบจากจำนวน 100 ราย เหลือเพียง 20 ราย ในราวต้นทศวรรษ 1990

สรุป

การบริหารผู้ส่งมอบเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการจัดการโซ่อุปทาน ผู้ส่งมอบแต่ละรายมีความสำคัญไม่เท่าเทียมกันเพราะความถี่ของความต้องการ, ปริมาณความต้องการ, มูลค่าของวัสดุ และสภาพการณ์ทางการตลาดของวัสดุนั้นมีความแตกต่างกัน การบริหารงานผู้ส่งมอบแต่ละรายจึงควรที่จะต้องแตกต่างกันไป เพื่อประโยชน์สูงสุดในการส่งมอบสินค้าและบริการได้อย่างถูกต้องตามความต้องการของลูกค้า การวิเคราะห์ถึงจุดอ่อนจุดแข็งในอำนาจการต่อรอง ตลอดจนจำนวนของผู้ส่งมอบที่มีอยู่ในตลาดและความต้องการขายที่มีต่อบริษัทผู้ซื้อ เพื่อนำเอาจุดอ่อนจุดแข็งดังกล่าวไปคัดเลือกวิธีการบริหารจัดการผู้ส่งมอบว่าควรจะเป็นในลักษณะ arm's length หรือ partnerships จึงเป็นพื้นฐานสำคัญในการบริหารผู้ส่งมอบในการจัดการโซ่อุปทานให้มีประสิทธิภาพ ในทางกลับกัน หากคุณเป็นผู้ส่งมอบวัตถุดิบ แล้วคุณพบว่าวัตถุดิบของคุณตกอยู่ในกลุ่ม non-critical items หรือ leverage items คุณควรจะมองหาแนวทางในการที่จะปรับปรุงตนเองให้มีความโดดเด่นจากคู่แข่งเพื่อเป็น order winners ให้ได้

เอกสารอ้างอิง
Harrison, A. and van Hoek, R. (2001) Logistics Management and Strategy. Prentice Hall.
Syson, R. (1992) Improving Purchase Performance. London, Pitman.