Supply Chain กลยุทธ์การจัดการกับการสร้างพันธมิตรร่วมธุรกิจ

                   ชี้วิสัยทัศน์โอกาสทางการตลาด Supply Chain นำในการกำหนดกลยุทธ์ความร่วมมือระหว่างกัน ซึ่งจะหมายถึงทั้งภายในและภายนอก ความร่วมมือภายในองค์กร และการก่อเกิดของพันธมิตรทางธุรกิจ
                    ดร.ดวงพรรณ กริชชาญชัย มหาวิทยาลัยมหิดล กล่าวว่า การจัดการโซ่อุปทานเป็นยุทธศาสตร์เชิงรวมที่เชื่อมโยงการทำงานของธุรกิจเข้าด้วยกัน โดยนำวิสัยทัศน์ของโอกาสทางการตลาดมาใช้ร่วมกัน คำว่า "เชื่อมโยงการทำงานของธุรกิจต่างๆ เข้าด้วยกัน" เป็นการสะท้อนให้เห็นถึงปัจจัยสำคัญอย่างหนึ่งในการจัดการโซ่อุปทาน นั่นคือ ความร่วมมือระหว่างกัน ซึ่งจะหมายถึงภายในและภายนอกความร่วมมือภายในองค์กร
                    นั้นหมายถึงการเชื่อมโยงของการไหลของวัสดุข้อมูลและข้อมูลทางการเงินระหว่างฝ่าย ส่วนความร่วมมือภายนอกองค์กร หมายถึงการร่วมกันของคู่พันธมิตรภายนอก เช่น ผู้จัดการวัตถุดิบลูกค้า และส่วนของโลจิสติกส์ Julie, England ประธานกลุ่มบริษัท Texas Instruments Semiconductor กล่าวถึง พันธมิตรทางธุรกิจว่า เป็นความสัมพันธ์ชนิดหนึ่งของธุรกิจที่อยู่บนพื้นฐานของความเชื่อใจเปิดเผย และการแบ่งสันผลประโยชน์ที่เกิดขึ้น หรือแม้กระทั้งความเสี่ยง ความสัมพันธ์แบบนี้ จะทำให้เกิดความสามารถทางการแข่งขันเชิงยุทธศาสตร์มากกว่าที่ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดสามารถทำได้ด้วยตนเอง
                    ผลดีของการเกิดความร่วมมือระหว่างองค์กรขึ้นคือ การดำเนินงานเป็นไปอย่างราบรื่นความล่าช้าลดน้อยลง การไหลของผลิตภัณฑ์ในอุปทานเป็นไปได้รวดเร็วมากขึ้น ความไม่แน่นอนต่างๆ ลดลง การทำงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น การก่อให้เกิดพันธมิตรในโซ่อุปทานนั้น ขั้นตอนแรกบริษัทนันควรเลือกคู่พันธมิตรของตน
                    การพิจารณาจากความสามารถและความสนใจที่จะพัฒนาพันธมิตรของอีกบริษัท เมื่อเลือกคู่พันธมิตรได้แล้ว บริษัทควรจะจัดตั้งความสัมพันธ์ที่เรียกว่า พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (Strategic Alliance) ขึ้นมา ซึ่งหมายถึงกระบวนการที่บริษัททั้งคู่ ตกลงที่จะแบ่งสันข้อมูลลงทุนร่วมกัน และปรับปรุงการทำงานต่างๆ ร่วมกัน ข้อมูลที่คู่พันธมิตรใช้ร่วมกันนั้นควรจะมีการเปิดเผยและปราศจากความลับระหว่างกัน
                    ข้อมูลดังกล่าวได้แก่ แผนทางธุรกิจ การพยากรณ์ ข้อมูลการขาย ข้อมูลคงคลัง และกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวกบการไหลของผลิตภัณฑ์ จากนั้นในการที่จะพัฒนาไปสู่พันธมิตรเชิงกลยุทธ์มี 3 ขั้นตอนด้วยกัน ที่ควรจะคำนึงถึง นั้นคือ ขั้นตอนแรกคือ ความเข้าใจในหลักการร่วมกันนั้น ถือเป็นขั้นเริ่มต้นที่ทำให้ทั้ง 2 ฝ่ายเข้าใจและเปลี่ยนความคิดต่างๆ มาสู่ความร่วมมือ อุปสรรคที่สำคัญในขั้นตอนนี้คือ
                     การที่แต่ละองค์กรกลัวต่อการเปลี่ยนแปลงหรือยึดติดกับการกระทำแบบเดิมๆ ผู้จัดการควรทำหน้าที่ในการสื่อสารให้เข้าใจกับผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับเรื่องของพันธมิตร การจัดอบรมอาจจะช่วยแก้ปัญหาได้ ขั้นตอนต่อมาคือการเชื่อมโยงเข้าด้วยกัน จะเน้นในด้านการให้คำนิยามและความกระจ่างในเรื่องข้อตกลงต่างๆ ร่วมกัน
                    ส่วนนี้มักจะเกิดขึ้นโดยบริษัทที่ริเริ่มพันธมิตรขึ้นก่อนในขั้นตอนนี้ ควรจัดทำเป้าหมายและบทประเมินการทำงานร่วมกันไว้ด้วย ซึ่งโดยมากจะเกี่ยวกับความสามารถในการบริหาร ข้อมูลเบื้องต้นของบริษัท ความสามารถของบุคลากรในบริษัท โครงสร้างต้นทุนระบบข้อมูลในบริษัท ขั้นตอนสุดท้าคือ การยืนยันความเป็นพันธมิตร ในขั้นตอนนี้ ควรจัดทำสัญญาพันธมิตรเป็นลายลักษณ์อักษร ซึ่งกล่าวถึงหลักการบริหารร่วมกัน หลักการบริหารความขัดแย้ง การแบ่งผลกำไร
                   และข้อตกลงที่เป็นธรรมกับทั้ง 2 ฝ่ายรวมทั้ง การลงทุนทั้งด้านทรัพยากรเครื่องจักรและบุคคลากรอีกด้วย นอกจากเหนือไปจากนี้ คู่พันธมิตรควรจะคำนึงถึงระบบการวัดประเมินผล ซึ่งจะทำให้ทั้ง 2 ฝ่ายทำงานได้ตรงตามความคาดหวังและเป้าหมายตามที่ตกลงไว้ในสัญญาอีกด้วย ในทางทฤษฎีแล้ว ขั้นตอนทั้ง 3 ในการสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์นั้นมีประโยชน์มาก
                   ในการจัดการโซ่อุปทานนั้น ระดับพันธมิตรจะแตกต่างกันออกไปตามลักษณะของธุรกิจและผลิตภัณฑ์ สิ่งที่ต้องตัดสินใจ ในขั้นตอนนี้คือ การพิจารณาว่าควรจะจัดการโซ่อุปทานในส่วนต่างๆ ร่วมกับองค์กรอื่นๆ เป็นสัดส่วนเท่าใด ทั้งนี้ต้องพิจารณาที่จุดเชื่อมโยงระหว่างองค์กร ระดับของพันธมิตรสามารถสรุปได้คือ integrated hierachy, semi-hierachy, co-contracting, co-ordinated contracting, co-ordinated revenue links, medium-/longterm trading commitment and short-term trading commitment
                   ดังที่กล่าวมาแล้วว่า ชนิดของธุรกิจและผลิตภัณฑ์มีผลต่อการกำหนดระดับของพันธมิตร ดังเช่นอุตสาหกรรมยานยนต์อาจเห็นความเหมาะสมที่จะพัฒนาพันธมิตรในระดับ  co-contracting ซึ่งเป็นความสัมพันธ์แบบระยะยาวที่ไม่ได้รวมธุรกิจเข้าด้วยกัน หากแต่ถ่ายทอดเทคโนโลยี บุคลากร และข้อมูลร่วมกัน ในทางตรงข้ามอุตสาหกรรมอาหารที่มีลักษณะเป็น fast food chains อาจไม่ต้องการระดับพันธมิตรแบบ co-contracting หากเพียงแค่  co-ordinated revenue links ที่มีการถ่ายทอดความเป้นเจ้าของให้อีกองค์กร โดยมีสัญญาในลักษณะใบอนุญาต หรืออาจจะรับวัตถุดิบมาจากอีกองค์กร
                   การก่อตั้งความร่วมมือระหว่างองค์กรหรือพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งที่สามารถนำมาซึ่งความสามารถในการแข่งขัน และการดำเนินงานที่ดีในองค์กร หากแต่ว่าชนิดและระดับของพันธมิตรเป็นสิ่งที่ต้องพิจารณาโดยดูถึงธุรกิจและผลิตภัณฑ์ของตนเอง ระดับพันธมิตรที่เหมาะสมจะนำมาซึ่งความสัมพันธ์ที่แข็งแรงในโซ่อุปทานในปัจจุบัน