แปลโดย นงพรรณ จายนียโยธิน

ปัจจุบันผู้บริหารระดับสูง (CEO) ของบริษัทต่างๆได้นำ Supply Chain Management มาเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญของวิสาหกิจ ในเกือบทุกภาคอุตสาหกรรมจากอุตสาหกรรมรถยนต์ จนถึงอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ ตลอดจนการขายปลีกสินค้าแฟชั่น การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเป็นการกำหนดโครงสร้างใหม่ของการแข่งขันในระดับโลก เนื่องจากบริษัทต่างๆ ได้มุ่งเน้นแต่เฉพาะกิจกรรมหลักของตน ส่วนกิจกรรมอื่นจะดำเนินการรับเหมาช่วง ดังนั้นความสำเร็จของบริษัทจะต้องขึ้นอยู่กับความสามารถที่จะควบคุมสิ่งที่เกิดขึ้นใน value chain ภายนอกของขอบเขตของตนมากยิ่งขึ้น ในช่วงปี 1980 (พ.ศ. 2523) จะมุ่งเน้นที่ Supplier partnership ในการปรับปรุงต้นทุน และคุณภาพ ในสภาวะตลาดที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน จะมีการมุ่งเน้นไปที่ นวรรตกรรม (innovation) ความยืดหยุ่น และความรวดเร็ว

บริษัท Li & Fung ซึ่งเป็นบริษัทผู้ค้า และผู้ส่งออกที่ใหญ่ที่สุดของฮ่องกง นอกจากนี้ยังเป็นบริษัทที่พัฒนา supply chain management มาปรับใช้ ในฐานะที่เป็นตัวแทนของลูกค้าซึ่งเป็นผู้ค้าปลีกจากยุโรป และอเมริกา Li & Fung ดำเนินการโดยมีเครือข่ายที่กว้างขวางมากมาย ได้แก่ suppliers นับพันทั่วโลก sourcing clothing และสินค้าอุปโภคบริโภคอื่นๆ นับตั้งแต่ของเล่น เครื่องประดับแฟชั่น ไปจนถึงกระเป๋าเดินทาง Mr. Victor Fung ซึ่งดำรงตำแหน่งประธานของบริษัทมอง Li & Fung ในฐานะที่เป็นสายเลือดรุ่นใหม่ของการจัดการอย่างมืออาชีพ ได้มุ่งเน้นให้ Li & Fung เป็นวิสาหกิจที่จะนำความชำนาญพิเศษของฮ่องกงในการเผยแพร่กระบวนการทางเทคโนโลยี รวมทั้งเป็น host ในการให้บริการข้อมูลข่าวสาร การพัฒนาผลิตภัณฑ์ sourcing การดำเนินงานด้านการเงิน การขนส่ง การเคลื่อนย้ายสินค้า และการจัดเตรียมวางแผนและให้บริการต่างๆ (logistics)

คุณปู่ของ Mr. Victor Fung เป็นผู้ก่อตั้งบริษัท Li & Fung ขึ้นในภาคใต้ของประเทศจีน เมื่อปี 1906 (พ.ศ. 2449) ถือว่าเป็นบริษัทส่งออกของชาวจีนบริษัทเดียวในขณะนั้น เพราะเป็นช่วงที่การค้าของจีนถูกควบคุมโดยบริษัทการค้าของต่างชาติ ในปี 1976 (พ.ศ. 2519) บิดาของ Victor Fung ได้เรียกตัวบุตรชายทั้ง 2 คือ Victor ซึ่งเป็นอาจารย์อยู่ที่ Harvard Business School และ William ซึ่งสำเร็จปริญญาโททางบริหารธุรกิจจาก Harvard Business School ในปีนั้นเช่นกัน กลับฮ่องกงเพื่อที่จะได้นำเทคโนโลยีใหม่ และชีวิตใหม่มาสู่ Li & Fung นับแต่นั้นมา Victor และ William ได้นำ Li & Fung ไปสู่การเปลี่ยนแปลง จากการสัมภาษณ์ Victor Fung ได้อธิบายวิธีการที่บริษัทได้ผ่านสภาวะของการเปลี่ยนแปลงจากตัวแทนผู้ซื้อ ไปเป็น Supply chain manager เปลี่ยนจาก old economy เป็น new economy และเปลี่ยนจากบริษัทที่บริหารงานจากครอบครัวชาวจีน ไปเป็นบริษัทมหาชน Victor และ William Fung นับว่าเป็นผู้ก่อตั้งบริษัทข้ามชาติประเภทใหม่ กล่าวคือยังคงใช้ความรู้และความสามารถของผู้ประกอบการ แม้ว่าบริษัทจะมีขนาดและขอบเขตที่กว้างขวางครอบคลุมทั่วโลก

นอกจากนี้ Victor Fung ยังดำรงตำแหน่งประธานของส่วนขายปลีกของ Li & Fung ซึ่งมุ่งเน้นในการลงทุนร่วมกับ Toys R Us และร้านสะดวกซื้อในเครือของ Circle K ในฮ่องกง และเป็นประธานของ Hong Kong Trade Development Council รวมทั้งเป็นประธานของ Prudential Asia ด้วย

ถาม โปรดให้คำจำกัดความของความแตกต่างระหว่างการดำเนินงานของ Li & Fung ในปัจจุบัน ได้แก่ Supply Chain Management กับการดำเนินงานของธุรกิจการค้าของบริษัทช่วงที่คุณปู่ได้ก่อตั้งเมื่อปี 1906 (พ.ศ. 2449)

ตอบ เมื่อคุณปู่ของผมได้ตั้งบริษัท Li & Fung ที่กวางตุ้ง เมื่อ 90 กว่าปีมาแล้ว ซึ่งอยู่ในสมัยราชวงศ์ชิง (Ching Dynasty) สิ่งที่เป็นมูลค่าเพิ่ม (Value Added) ของคุณปู่คือท่านพูดภาษาอังกฤษได้ ในสมัยนั้นการเดินทางจากซีกโลกตะวันตกมาถึงจีนทางเรือ ใช้เวลา 3 เดือน ถ้าเป็นทางจดหมายใช้เวลา 1 เดือน ไม่มีใครพูดภาษาอังกฤษได้เลยในโรงงานจีน และพ่อค้าชาวอเมริกันก็พูดภาษาจีนไม่ได้ ในฐานะที่คุณปู่ทำหน้าที่ล่ามจึงได้ค่า commission 15%

ต่อมาถึงรุ่นคุณพ่อของผม Li & Fung มีพื้นฐานเป็นบริษัทนายหน้าซื้อขาย (broker) คิดค่าธรรมเนียมในการให้ผู้ขายและผู้ซื้อมาพบกัน แต่เนื่องจากบริษัทเป็นตัวกลางเราจึงเสมือนถูกบีบทั้งจากผู้ซื้อซึ่งมีอำนาจเพิ่มขึ้น และจากโรงงานด้วย margins ของบริษัทช่วงนั้นเป็น 10% ต่อมาเป็น 5% และ 3% ตามลำดับ ผมได้กลับมาฮ่องกงในปี 1976 (พ.ศ. 2519) ก่อนหน้านั้นผมเป็นอาจารย์อยู่ที่ Harvard business School เพื่อนๆ ของผมต่างก็เตือนว่า ตัวแทนการค้าอย่าง Li & Fung จะต้องสลายไปจากธุรกิจ เพราะ การประกอบการค้า (trading) เป็น sunset industry

น้องชายของผมและตัวผมเองคิดว่า เราสามารถเปลี่ยนธุรกิจให้แตกต่างไปจากเดิมได้ เราจึงดำเนินการผ่านขั้นตอนต่างๆ ของการพัฒนา ในขั้นตอนแรก เราจะปฏิบัติตนอย่างที่เราเรียกว่า เป็นตัวแทน sourcing ของภูมิภาค และขยายด้านการติดต่อทางภูมิศาสตร์โดยการตั้งสำนักงานในไต้หวัน เกาหลี และสิงคโปร์ ความรอบรู้ของเราเกี่ยวกับภูมิภาคนี้เป็นสิ่งที่มีคุณค่าต่อลูกค้า ผู้ซื้อรายใหญ่ส่วนมากสามารถจัดการด้าน sourcing เองได้ ถ้าต้องการจะติดต่อกับฮ่องกง ผู้ซื้อรายใหญ่เหล่านี้จะทราบว่ามีโรงงานใดบ้างที่ตนจะติดต่อจึงไม่ต้องการความช่วยเหลือใดๆ

แต่การติดต่อกับทั้งภูมิภาคเป็นเรื่องที่ซับซ้อนกว่านั้น ถ้าเกี่ยวกับสิ่งทอ โคว์ต้าเป็นสิ่งที่ควบคุมการค้าสิ่งทอของโลก การทราบว่าโคว์ต้าใดบ้างที่ฮ่องกงใช้หมดแล้วทำให้บอกได้ว่า เมื่อใดที่จะต้องเริ่มซื้อจากไต้หวัน

การเข้าใจผลิตภัณฑ์ก็เป็นเรื่องที่ซับซ้อนเช่นกัน เราทราบว่าในไต้หวันเส้นใยสังเคราะห์จะดีกว่า แต่ถ้าต้องการหาผ้าฝ้ายต้องมาที่ฮ่องกง ดังนั้น Li & Fung สามารถให้ package จากทั้งภูมิภาคมากกว่าที่จะเป็นผลิตภัณฑ์เดียวจากฮ่องกง

จากการที่ได้ทำงานร่วมกับหลายประเทศ Li & Fung สามารถรวมส่วนประกอบต่างๆเข้าด้วยกัน ซึ่งเราเรียกว่า “assortment packing” เช่นถ้าผมจะขาย tool kit ให้กับร้านที่เป็น chain สำคัญแห่งหนึ่ง ผมสามารถซื้อกุญแจเลื่อนจากประเทศหนึ่ง และซื้อไขควงจากอีกประเทศหนึ่ง แล้วนำมารวมกันเป็นชุดผลิตภัณฑ์หนึ่ง ซึ่งจะมีมูลค่าอยู่ในตัวของมัน แม้จะไม่มากมายแต่ถือว่ามีคุณค่า

ในขั้นตอนที่สอง เราทำให้กลยุทธ์ sourcing agent ของบริษัทให้ก้าวหน้าขึ้นไปอีก 1 ขั้น และกลายเป็นผู้จัดการ (manager) และผู้จัดส่ง (deliverer) ของโปรแกรมการผลิต ในรูปแบบเก่า (old model) ลูกค้าจะเป็นผู้กำหนดว่า “นี่คือรายการที่ผมต้องการ ช่วยออกไปหาแหล่งที่ดีที่สุดที่ผมจะซื้อให้ด้วย” แต่ในรูปแบบใหม่ (new model) จะดำเนินการดังนี้ ลูกค้าสำคัญรายหนึ่งของเราคือ The Limited ได้มาหาและบอกเราว่า “สำหรับฤดูต่อไป นี่คือสิ่งที่ The Limited ได้คิดไว้ ทั้งแบบ สี และ ปริมาณ Li & Fung จะทำโปรแกรมให้ได้ไหม”

การเริ่มต้นจากภาพร่างของนักออกแบบของ The Limited เราทำการวิจัยตลาดเพื่อหาเส้นใย และการย้อมที่เหมาะสม เรานำแนวความคิดของผลิตภัณฑ์ มาทำเป็นต้นแบบ (prototypes) ผู้ซื้อก็จะเห็นตัวอย่างและอาจพูดว่า ยังไม่ชอบอย่างนั้น แต่ชอบอย่างนี้ ทำรายละเอียดอย่างนี้เพิ่มเติมได้ไหม ต่อจากนั้นเราจะสร้างโปรแกรมทั้งหมดสำหรับฤดูนั้น กำหนด product mix และกำหนดเวลา เราทำสัญญาสำหรับทรัพยากรทั้งหมด เราทำงานร่วมกับโรงงานในการวางแผนและควบคุมการผลิต เพื่อที่เราจะสามารถแน่ใจในคุณภาพ และการส่งสินค้าตรงตามเวลาที่กำหนดไว้

บริษัทได้ดำเนินการตามยุทธศาสตร์ของการจัดส่งโปรแกรมการผลิต ตลอดทศวรรษของปี 1980 (2523) แต่ในทศวรรษนั้นก็มีการท้าทายใหม่มาสู่ Li & Fung และนำเราไปสู่ขั้นตอนที่ 3 เนื่องจากกำเนิดของ”เสือแห่งเอเชีย” (Asian Tigers) ฮ่องกงจึงกลายเป็นแหล่งที่มีค่าแรงสูงและไม่เหมาะที่จะทำการผลิต ตัวอย่างที่เห็นได้คือฮ่องกงสูญเสียธุรกิจวิทยุทรานซิสเตอร์ราคาถูก ให้แก่ไต้หวันและเกาหลี ที่ยังทำให้ฮ่องกงไม่สูญเสียมากก็คือประเทศจีนเริ่มที่จะเปิดตัวด้านการค้า ฮ่องกงจึงสามารถแก้ไขปัญหาต้นทุนการผลิต โดยการย้ายการผลิตที่เน้นการใช้แรงงานคนข้ามเขตแดนไปยังภาคใต้ของประเทศจีน

ดังนั้นสำหรับวิทยุทรานซิสเตอร์ เราสร้างถุงพลาสติกเล็กๆเพื่อบรรจุชิ้นส่วนในการผลิตวิทยุ และขนส่งไปยังจีนเพื่อทำการประกอบ หลังจากงานที่ต้องใช้พนักงานประกอบเสร็จสิ้นลง สินค้าที่สำเร็จแล้วจะถูกส่งกลับมาฮ่องกงเพื่อทดสอบและตรวจสอบขั้นสุดท้าย ถ้าไม่ได้ใส่ตะปูเกลียวไป 1 ตัวก็จะเกิดปัญหาและ สายการทำงานทั้งหมดต้องหยุดลง

การที่บริษัททำการแยกหรือตัด “value chain“ ถือว่าเป็นแนวความคิดที่แปลกใหม่ในขณะนั้น ซึ่งเราเรียกว่า “dispersed manufacturing” (การผลิตที่ถูกกระจายออกไป) และวิธีการนี้ก็เผยแผ่ออกไปสู่อุตสาหกรรมอื่นๆ เป็นการทำให้ฮ่องกงเป็นผู้ครอบครองชีวิตใหม่ และเปลี่ยนรูปแบบทางเศรษฐกิจระหว่างปี 1979 ถึง 1997 (พ.ศ. 2522-2540) ตำแหน่งของฮ่องกงในฐานะที่เป็นผู้ดำเนินการค้าเลื่อนขึ้นจากอันดับที่ 21 เป็นอันดับที่ 8 หน่วยการผลิตทั้งหมดย้ายไปอยู่ประเทศจีนและฮ่องกง กลายเป็นแบบเศรษฐกิจในการให้บริการ โดย 84% ของ GDP มาจากการให้บริการ

ถาม : ดังนั้น “dispersed manufacturing“ หมายถึงการแยกหรือตัด value chain และ rationalizing สถานที่ที่จะดำเนินการเช่นนั้น ใช่หรือไม่

ตอบ : ถูกต้อง การดำเนินการกระจายการผลิตเป็นความก้าวหน้าอย่างได้จริง สิ่งนี้บังคับให้เรามีความเฉลียวฉลาด ไม่เพียงแต่เรื่อง logistic และการขนส่งเท่านั้น แต่ยังเป็นการตัดและจำแนก value chain ด้วย

ลองพิจารณาดู ตุ๊กตาเด็กเล่นประเภทหนึ่งคล้ายกับตุ๊กตา Barbie เมื่อเริ่มทศวรรษของปี 1980 (พ.ศ. 2523) เราออกแบบและผลิตแม่พิมพ์ของตุ๊กตานี้ในฮ่องกงเพราะต้องใช้เครื่องจักรที่ซับซ้อน หลังจากนั้นเราส่งแม่พิมพ์ไปยังประเทศจีนเพื่อฉีดพลาสติก ประกอบตุ๊กตา ระบายสี ทำเสื้อผ้า ซึ่งเป็นงานที่ต้องใช้แรงงานคน แต่ต้องส่งตุ๊กตานี้กลับมาฮ่องกงไม่เพียงแต่เพื่อตรวจสอบและทดสอบเท่านั้น แต่ต้องทำการบรรจุหีบห่อด้วย เพราะประเทศจีนในขณะนั้นยังไม่มีการพิมพ์กล่องที่ได้คุณภาพ หลังจากนั้นเราใช้ระบบธนาคารที่รวมทั้งสาธารณูปการที่พัฒนาแล้วของฮ่องกงในการส่งผลิตภัณฑ์ไปทั่วโลก ในตอนนี้คุณจะมองเห็นรูปแบบได้ชัดเจน นั่นคืองานที่ต้องใช้แรงงานคนซึ่งเป็นส่วนกลางของ value chain จะทำในประเทศจีนตอนใต้ และฮ่องกงทำในส่วนหน้า (front) และขั้นตอนสุดท้าย (back ends)

การจัดการแบบ dispersed manufacturing ซึ่งทุกอย่างไม่ได้ดำเนินการในสถานที่เดียวกัน ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงด้านแนวความคิด แต่ทันทีที่เราค้นพบวิธีการที่จะทำได้แล้ว ก็จะเห็นได้ชัดเจนว่าเราจะต้องเข้าไปให้ไกลกว่าทางภาคใต้ของจีน ตัวอย่างแนวความคิดของเราคือ ยิ่งลึกเข้าไปในประเทศจีนค่าจ้างก็จะยิ่งถูกลง เราก็ควรจะไปที่นั่น หลังจากนั้นเราก็จะมีการค้นหาแหล่งของ supply ที่ใหม่และดีกว่าเสมอ ปี 1995 (พ.ศ. 2538) เป็นก้าวใหม่ของ Li & Fung โดยขยายขนาดเป็นสองเท่า เราได้ขยายขอบเขตทางภูมิศาสตร์ออกไปโดยได้ครอบครอง Inchape Buying Services (IBS) ซึ่งเป็นบริษัทอังกฤษ-ฮ่องกง(British/Hong Kong) ที่มีสำนักงานเครือข่ายในอินเดีย ปากีสถาน บังคลาเทศ และศรีลังกา จากการครอบครอง IBS ก็ทำให้ได้ฐานลูกค้าในยุโรปเพิ่มเติม จากฐานที่เข้มแข็งในอเมริกาของ Li & Fung

แม่แบบของการผลิตไร้พรมแดนของฮ่องกงนี้ได้เป็นรูปแบบ (paradigm) ใหม่ของภูมิภาค ในปัจจุบันเอเชียประกอบด้วยเครือข่ายมากมายหลากหลาย (multiple network) ของศูนย์กลางที่มีต้นทุนสูงของ dispersed manufacturing ซึ่งจะทำการวางแผนที่ซับซ้อนสำหรับการผลิตของภูมิภาค อาทิ กรุงเทพฯ จะดำเนินงานกับคาบสมุทรอินโดจีน ไต้หวันกับฟิลิปปินส์ กรุงโซลกับภาคเหนือของจีน Dispersed manufacturing คือสิ่งที่อยู่เบื้องหลังความโด่งดังของสถิติการค้าและการลงทุนในเอเชียยุค 1990 (พ.ศ. 2533) ซึ่งบริษัทต่างๆได้เคลื่อนย้ายวัตถุดิบและชิ้นส่วนกึ่งสำเร็จรูปไปรอบๆภูมิภาคเอเชีย แต่ภูมิภาคนี้ก็ยังขึ้นอยู่กับแหล่งของอุปสงค์(ความต้องการ)สุดท้าย ซึ่งอยู่ในอเมริกาเหนือและยุโรปตะวันตก ซึ่งแหล่งดังกล่าวเป็นจุดเริ่มที่ทำให้วงจรทั้งหมดเคลื่อนที่

ถาม : จะมีการปฏิบัติอย่างไรเมื่อคุณได้รับ order ที่เป็นคุณสมบัติเฉพาะ (typical order)

ตอบ : ถ้าเราได้รับ order จากผู้ขายปลีกในยุโรปที่จะผลิตเสื้อผ้าจำนวนหมื่นชิ้น สิ่งนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายที่สำนักงานของเราในเกาหลีจะ sourcing ผลิตภัณฑ์ในเกาหลี หรือสำนักงานของเราในอินโดนีเซีย จะ sourcing ผลิตภัณฑ์ในอินโดนีเซีย สำหรับลูกค้ารายนี้เราอาจต้องซื้อเส้นใยจากผู้ผลิตเกาหลีแต่ไปทำการย้อมและทอในไต้หวัน ดังนั้นเราจึงต้องเลือกเส้นใยและขนส่งไปไต้หวัน สำหรับญี่ปุ่นมีซิปและกระดุมที่ดีที่สุดแต่ส่วนใหญ่ผลิตในประเทศจีน ดังนั้นเราจึงไปที่ YKK ซึ่งเป็นบริษัทผลิตซิปรายใหญ่ของญี่ปุ่น และทำการสั่งชนิดของซิปที่ต้องการโดยตรงจากโรงงานของ YKK ในจีน ลำดับต่อมาเมื่อคำนึงถึงระบบโควตาและสภาวะของแรงงาน เราจึงกำหนดว่าสถานที่สุดท้ายที่จะผลิต garments ก็คือประเทศไทย ดังนั้นเราก็จะส่งทุกอย่างไปที่นั่น และเนื่องจากลูกค้าต้องการให้มีการจัดส่งอย่างรวดเร็ว เราอาจแบ่ง order ไปยังโรงงานในไทย 5 โรงงาน บริษัทของเราได้ customizing value chain ที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าที่สุดอย่างสัมฤทธิ์ผล

ภายใน 5 สัปดาห์ หลังจากที่รับ order เสื้อผ้าจำนวน 10,000 ชุดก็ไปถึงห้างในยุโรป ทุกชุดดูเสมือนว่ามาจากโรงงานเดียวกัน เช่นสีสันก็จะเหมาะสมกัน ลองนึกถึง logistic และการประสานสิ่งเหล่านี้ว่าได้ดำเนินการมาอย่าไร

สิ่งนี้เป็นมูลค่าเพิ่ม (value added) ประเภทใหม่ เป็นผลิตภัณฑ์ของโลกอย่างเเท้จริง อย่างที่เราไม่เคยเห็นมาก่อน ในป้ายที่ติดอยู่แม้จะเขียนว่า “ made in Thailand “ แต่ก็ไม่ได้เป็นผลิตภัณฑ์ของประเทศไทย เราจำแนกกระบวนการผลิตและแสวงหาทางออกที่ดีที่สุดในแต่ละขั้นตอน เราไม่ได้ถามว่าประเทศใดสามารถทำงานทั้งหมดได้ดีที่สุด สิ่งที่เราทำคือเราดำเนินการแบ่งแยก value chain และทำแต่ละขั้นตอนอย่างได้ประโยชน์สูงสุด และเราทำเช่นนี้ในระดับโลก

ไม่เพียงแต่ได้ผลกำไรที่มีค่ามากกว่าต้นทุนของ logistic และค่าขนส่งเท่านั้น แต่มูลค่าเพิ่ม (value added) สามารถทำให้เราคิดค่าบริการของเราได้มากกว่าด้วย เราได้จัดส่งผลิตภัณฑ์ที่พิเศษไม่ธรรมดาและจัดส่งได้รวดเร็วด้วย ถ้าคุณได้คุยกับบริษัทต่างๆที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์อุปโภคปริโภคระดับโลก จะพบว่าทุกบริษัทจะก้าวไปในทิศทางที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศในระดับโลก

Li & Fung ได้ผลิต ผลิตภัณฑ์ของโลกอย่างแท้จริงโดยแยก value chain ของการผลิตออกจากกัน และทำแต่ละขั้นตอนให้ได้ประโยชน์สูงสุด ปัจจุบันบริษัทนี้มีสำนักงาน 35 แห่งใน 20 ประเทศ อาทิ ไต้หวัน จีน ไทย อินโดนีเซีย สิงคโปร์ ตุรกี อียิปต์ ฝรั่งเศส เบลเยี่ยม โปร์ตุเกต สหรัฐอเมริกา เป็นต้น และได้ขยายตัวในระดับโลกอย่างรวดเร็ว ในปี 1997 (พ.ศ. 2540) Li & Fung มีรายได้ประมาณ 1.7 พันล้านเหรียญอเมริกัน

ถาม : การเป็นบริษัทข้ามชาติมีความจำเป็นที่จะต้องเป็น Supply Chain manager ของตนเองใช่หรือไม่

ตอบ : ถูกต้อง บริษัทที่ทำการผลิตขนาดใหญ่ได้ใช้การจัดการแบบ supply chain management ในระดับโลกเพิ่มขึ้น ดังเช่น Li & Fung ได้ดำเนินการให้กับลูกค้าขายปลีกดังกล่าวข้างต้น ปัจจุบันการประกอบเป็นส่วนที่ง่าย ส่วนที่ยากคือการจัดการกับ suppliers และการไหลของส่วนต่างๆ ในการขายส่ง การเปลี่ยนแปลงต่างๆนี้ ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ เป็นครั้งแรกที่ผู้ขายปลีกได้สร้างผลิตภัณฑ์อย่างแท้จริง มิใช่เพียงแต่นั่งอยู่ในสำนักงานและมีพนักงานมาแสดงตัวอย่างให้พิจารณา แทนที่จะปฏิบัติดังที่กล่าวมาผู้ขายปลีกจะมีส่วนร่วมในการออกแบบกระบวนการด้วย ปัจจุบันผู้ขายปลีกจะดำเนินการกับ suppliers ผ่าน Li & Fung หรือแม้แต่เข้าไปถึง suppliers ของ suppliers ของตนอีกด้วย ในที่สุดสิ่งนี้เปลี่ยนรูปแบบ เป็นการบริหารสินค้าคงคลังที่ดีกว่าและลดค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษาไว้ในคลังสินค้า

ถาม : โปรดอธิบายว่าทำไม สิ่งนี้จึงเปลี่ยนเป็นการลดค่าใช้จ่ายสำหรับผู้ขายปลีก

ตอบ : บริษัทที่เกี่ยวข้องกับสินค้าอุปโภคบริโภค ซึ่งตลาดมีการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว จะประสบปัญหาของสินค้าคงคลังที่ล้าสมัย ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่ได้คาดหวังไว้ หมายความว่า เปรียบเทียบกับมูลค่ามหาศาลหากสามารถทำการซื้อในตลาดที่ใกล้กว่า ตัวอย่างเช่น ถ้าคุณสามารถย่นวงจรการซื้อของคุณจาก 3 เดือนมาเป็น 5 สัปดาห์ สิ่งที่คุณได้ก็คือ เวลา 8 สัปดาห์ที่จะใช้ในการศึกษาว่าตลาดกำลังมุ่งหน้าไปในทางใด และในที่สุดเราก็จะสามารถประหยัดเงินได้อย่างเหมาะสม ในการลดจำนวนสินค้าคงคลังในช่วงสิ้นสุดฤดูการขาย

การจัดการ supply chain ที่ดีจะขจัดเวลาและต้นทุนออกไปจากวงจรการส่งมอบผลิตภัณฑ์ ลูกค้าของเราได้กลายเป็นผู้ที่ได้รับพลังผลักดันจากแฟชั่น โดยต้องทำงาน 6-7 ฤดูแฟชั่นต่อปี แทนที่จะเป็น 2-3 ฤดูดังเช่นแต่ก่อน ตราบใดที่คุณก้าวเข้าสู่วงจรผลิตภัณฑ์ที่สั้นขึ้น ปัญหาสินค้าคงคลังที่ล้าสมัยก็จะเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดเช่นกัน ธุรกิจอื่นๆก็เผชิญกับความกดดันเช่นนี้ จากการที่รสนิยมของผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และตลาดต่างๆก็แบ่งย่อยออกมาเป็น ผลิตภัณฑ์ที่มีกลุ่มผู้ใช้แคบลงกว่าเดิม ไม่เพียงแต่ผลิตภัณฑ์แฟชั่นเท่านั้นที่มีความอ่อนไหวต่อระยะเวลา

หลายปีที่ผ่านมาผมได้คุยเรื่องเสื้อผ้าแฟชั่นของสตรีกับ Stan Shieh ซึ่งเป็น CEO ของ Acer บริษัทผู้ผลิต PC ของไต้หวัน ผมพูดล้อเล่นกับ Stan ว่านี่คุณกำลังจะล่วงล้ำเข้ามาในขอบเขตของ Li & Fung ใช่หรือเปล่า Stan ตอบว่า เปล่าเลย แต่ ธุรกิจ PC ก็มีปัญหาพื้นฐานเช่นเดียวกับที่ Li & Fung เผชิญอยู่ สิ่งต่างๆเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วจนเราไม่ต้องการลงเอยด้วยสินค้าคงคลัง คุณต้องวางแผนใกล้ๆกับตลาด Stan ได้ดำเนินธุรกิจที่จะลดวงจรการจัดส่งสินค้าและลดการก่อให้เกิดสินค้าคงคลัง โดยการประกอบ PC. ในตลาดท้องถิ่น ดังนั้นสิ่งที่ผมจะกล่าวถึงเกี่ยวกับการจัดการ supply chain management สำหรับผลิตภัณฑ์แฟชั่นสามารถนำมาปรับใช้กับผลิตภัณฑ์ใดก็ได้ที่มีความอ่อนไหวเรื่องเวลา

Supply chain management เกี่ยวข้องกับการซื้อสิ่งที่ถูกต้องเหมาะสมและทำให้วงจรการจัดส่งสั้นขึ้น การจัดการแบบนี้ต้องการ “การเข้าถึง suppliers“ เพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งนั้นๆจะเกิดขึ้นทันเวลา และในระดับคุณภาพที่ถูกต้อง โดยพื้นฐาน คุณจะไม่เลือก suppliers เสมือนว่าเป็นสิ่งที่คุณยอมรับอยู่แล้ว

การจัดการด้าน supply-chain ในการขายปลีกที่ถือว่า ดีเลิศ (classic) คือ Marks & Spencer เพราะ M & S ไม่ได้เป็นเจ้าของโรงงานใดๆเลย แต่มีทีมงานมากมายที่จะเข้าไปในโรงงานและทำงานร่วมกับฝ่ายจัดการของโรงงานนั้นๆ บริษัท GAP ก็เป็นที่รู้จักเช่นกันในการเข้าไปทำงานร่วมกับ suppliers

ถาม : ขอให้ยกตัวอย่างของวิธีการที่ Li & Fung ดำเนินการเกี่ยวกับ supply chain ที่ทำให้วงจรการซื้อสินค้าสั้นลง

ตอบ : ลองคิดดูว่าอะไรจะเกิดขึ้นเมื่อคุณใช้คนงานจากภายนอกบริษัท (outsource) วิธีการที่ง่ายคือการกำหนด order สำหรับสินค้าที่ผลิตสำเร็จแล้ว และปล่อยให้ suppliers มีความวิตกกังวลในการทำสัญญาเกี่ยวกับวัตถุดิบ เช่นผ้าผืน และเส้นใย แต่ในแต่ละโรงงานจะมีขนาดค่อนข้างเล็กและไม่มีอำนาจในการจัดซื้อมากพอ เพราะเล็กเกินไปที่จะเรียกร้องให้ suppliers ของตนทำการจัดส่งของให้ได้เร็วกว่านั้น

เราจึงก้าวเข้ามาและพิจารณาดู supply chain ทั้งหมด เราทราบว่า The Limited (ชื่อบริษัทขายเสื้อผ้าสำเร็จรูป) กำลังจะ order garment จำนวน 100,000 ชุด แต่เรายังไม่ทราบแบบและสีที่กำหนดไว้ ซึ่งผู้ซื้อจะแจ้งเรื่องแบบและสีก่อนวันส่งสินค้า 5 สัปดาห์ ทั้งนี้เนื่องจากความไว้วางใจระหว่าง Li & Fung กับเครือข่ายผู้จัดส่งวัตถุดิบ (supply network) ของเรา ทำให้เราสามารถสำรองเส้นใยที่ยังไม่ได้ย้อมสีจาก suppliers ของเรา และเราสามารถจำกัดประสิทธิภาพในการผลิตที่โรงทอและย้อมโดยการให้คำมั่นว่าโรงทอและย้อมนั้นจะได้รับ order ตามขนาดที่กำหนดไว้ และ 5 สัปดาห์ก่อนการส่งสินค้า เราจะแจ้งให้ทราบว่าสีใดบ้างที่เราต้องการ และผมก็จะบอกเช่นเดียวกันกับโรงงานที่จะผลิต garment ว่า เรายังไม่ได้รับ specs ของผลิตภัณฑ์ แต่เราได้จัดการเรื่องสี ผ้าผืน และการ trim ไว้ให้ พร้อมทั้งจะจัดส่งผ้าผืนในวันที่นั้นๆ และโรงงานก็มีเวลา 3 สัปดาห์ในการผลิต garment ในจำนวนที่กำหนด

ขณะนี้เห็นได้ชัดว่าผมทำให้ชีวิตยากขึ้นกว่าเดิม จะเป็นการง่ายกว่าที่จะปล่อยให้โรงงานผลิตเสื้อผ้าเป็นกังวลเกี่ยวกับความแน่ใจเรื่องผ้าผืนและการ trim เอง แต่ถ้าเป็นเช่นนี้ การ order ต่างๆจะใช้เวลา 3 เดือน ไม่ใช่ 5 สัปดาห์ ดังนั้นเพื่อย่นวงจรการจัดส่งสินค้าผมจึงต้องไปยังต้นน้ำเพื่อจัดการเกี่ยวกับการผลิต และการที่มีการย่นระยะการเวลาผลิต ทำให้ผู้ขายปลีกมีช่วงที่หยุดรอก่อนที่จะยอมรับตามแนวโน้มของแฟชั่น ทั้งหมดเกี่ยวข้องกับความยืดหยุ่น ระยะเวลาของการตอบสนอง การผลิตจำนวนไม่มาก order ที่มีปริมาณน้อย และความสามารถที่จะเคลื่อนย้ายทิศทางหากแนวโน้มต่างๆ มีการเปลี่ยนแปลง

ถาม : สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับต้นทุนหรือไม่

ตอบ: ถูกต้อง สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับต้นทุน ที่ Li & Fung เราถือว่า supply chain management เป็นเสมือน “tackling the soft $3” ในโครงสร้างต้นทุน หมายถึงถ้าสินค้าอุปโภคปริโภคที่มีคุณสมบัติเฉพาะออกจากโรงงานด้วยราคา 1 เหรียญ ในที่สุดราคาขายในร้านขายปลีกจะเป็น 4 เหรียญ เราสามารถพยายามบีบให้ราคาต้นทุนการผลิตลดลงอีก 10 หรือ 20 เซนต์ ต่อหนึ่งผลิตภัณฑ์ แต่เราต้องเป็นอัจฉริยะที่จะทำเช่นนี้ เพราะทุกคนได้พยายามทำเช่นนี้มาเป็นเวลาหลายปีแล้ว ฉะนั้นก็จะไม่มีอะไรเหลือให้เราทำอีกมากนัก จึงเป็นการดีกว่าที่จะพิจารณาต้นทุนซึ่งกระจายไปในช่องทางการจัดจำหน่าย หรือ “the soft $3” สิ่งนี้ให้เป้าหมายที่ใหญ่กว่า ถ้าคุณหัก 50 เซนต์ออกไป ก็ไม่มีผู้ใดทราบว่าคุณทำ ดังนั้น จึงเป็นจุดที่ง่ายที่จะมีผลต่อการประหยัดให้แก่ลูกค้า

ถาม : โปรดยกตัวอย่างให้ทราบด้วย

ตอบ : ตัวอย่างก็คือ ผู้ขนส่งสินค้ามักต้องการส่งสินค้าให้เต็ม container ถ้าเราบอกผู้ผลิตว่าอย่าบรรจุให้เต็ม container ผู้ผลิตจะคิดว่าเราเสียสติไปแล้ว และถ้าสิ่งที่เราเป็นห่วงมากที่สุดคือค่าใช้จ่ายในการขนส่งแล้ว เราก็ต้องบรรจุสินค้าจนเต็ม container แต่ถ้าเราคิดถึง value chain ทั้งหมดว่าเป็นระบบ และเราพยายามที่จะลดต้นทุนรวมทั้งหมดมิใช่ลดเพียงชิ้นเดียว ก็จะเป็นการฉลาดกว่าที่จะไม่บรรจุสินค้าจนเต็ม container

ถ้าหากคุณต้องการที่จะจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ 10 ชนิด ซึ่งแต่ละชนิดผลิตจาก 10 โรงงาน ส่งไปจำหน่ายที่ 10 ศูนย์ ที่มีการปฏิบัติอย่างเป็นมาตรฐาน คือ แต่ละโรงงานก็จะจัดส่งผลิตภัณฑ์ ที่ตนผลิตจนเต็มตู้ container ดังนั้นผลิตภัณฑ์ ทั้ง 10 ชนิดใน 10 ตู้ container ก็จะถูกขนไปยังผู้รวบรวมสินค้าซึ่งจะต้องรื้อออกและมาจัดใหม่ก่อนที่จะส่งต่อไปยังศูนย์จำหน่าย

ตอนนี้สมมติว่าเราย้ายตู้ container จากโรงงานหนึ่งไปอีกโรงหนึ่ง และแต่ละโรงจะบรรจุผลิตภัณฑ์เพียง 1/10 ของเนื้อที่ใน container แล้วเราก็ส่งผลิตภัณฑ์ที่ผสมกันตรงไปศูนย์จำหน่ายเลย ต้นทุนการจัดส่งอาจเพิ่มขึ้นและเราอาจต้องระมัดระวังในการวางกองสินค้าอย่างเหมาะสม แต่ต้นทุนรวมของทั้งระบบจะต่ำลง เพราะคุณได้ตัดตอนที่เกี่ยวกับผู้รวบรวมสินค้าออกไป ตราบใดที่ผู้ใดสมารถจัดการกับ supply chain ทั้งหมดได้ ก็จะสามารถประหยัดต้นทุนค่าใช้จ่ายได้

ถาม : เมื่อคุณกล่าวถึงการจัดการเกี่ยวกับ value chain คุณได้ดำเนินการอย่างไรบ้าง นอกเหนือไปจากเพียงแค่ไปทำสัญญากับผู้บริหารอื่นๆ หรือทำการตรวจสอบผลงานของผู้รับเหมา ดูเหมือนว่ามูลค่าเพิ่มของคุณจะไปถึงจุดที่คุณจะจัดหาความชำนาญด้านการจัดการให้แก่เครือข่ายของ supply ของคุณ

ตอบ : บริษัทของเราไม่ใช่โรงงานที่ผลิตสินค้า เราทำการออกแบบ เราซื้อและตรวจสอบวัตถุดิบ เรามีผู้จัดการโรงงาน เจ้าหน้าที่กำหนดและวางแผนการผลิต และจัดทำ line การผลิตให้สมดุล เราตรวจสอบผลผลิต แต่ไม่มีการจัดการกับคนงาน และเราไม่ได้เป็นเจ้าของโรงงาน

ลองคิดถึงขอบเขตที่เราดำเนินการดังนี้ เราร่วมงานกับ suppliers จำนวนประมาณ 7,500 ราย ในกว่า 26ประเทศ ถ้าโรงงานมีพนักงานเฉลี่ยโรงละ 200 คน ซึ่งเป็นการประมาณขั้นต่ำ ถ้ารวมทั้งหมดเราก็จะเกี่ยวข้องกับคนเป็นล้านคน ในฐานะที่เราดำเนินงานในนามของลูกค้า นี่คือนโยบายที่จะไม่เป็นเจ้าของสัดส่วนใดๆในของ value chain ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการของโรงงาน การจัดการคนงานนับล้านคนเป็นเรื่องที่ใหญ่โตมหึมา หากทำเช่นนั้น เราก็จะสูญเสียความยืดหยุ่นทั้งหมด รวมทั้งจะสูญเสียความสามารถในการปรับเปลี่ยนและประสานงานด้วย ดังนั้นเราจึงตั้งใจที่จะปล่อยให้ความท้าทายด้านการจัดการกับสิ่งนี้เป็นภาระของผู้ประกอบการที่เราทำสัญญาด้วย

เป้าหมายของเราในการดำเนินงานกับโรงงานคือการให้โรงงานผลิต 30-70% จากการผลิตทั้งหมดของโรงงาน เราไม่ต้องการให้เรามีความสำคัญต่อโรงงาน และที่ 30% เราก็เกือบจะเป็นลูกค้ารายใหญ่ที่สุดของโรงงานอยู่แล้ว อีกประการหนึ่งเราต้องการความยืดหยุ่น ดังนั้นเราจึงไม่ต้องการที่จะมีหน้าที่ในการที่โรงงานนั้นจะพึ่งเราแต่เพียงผู้เดียว และเราก็สามารถจะได้ประโยชน์จากการที่โรงงานได้เปิดรับลูกค้ารายอื่นด้วย

ถ้า Li & Fung ไม่ได้เป็นเจ้าของโรงงาน เราจะบอกได้อย่างไรว่าเราอยู่ในสายการผลิต แต่ที่จริงเราอยู่ในสายการผลิต เพราะใน 15 ขั้นตอนของ value chain ในการผลิต เราทำได้ประมาณ 10 ขั้นตอน

ถาม วิถีทางที่ Li & Fung ดำเนินการถือว่าไม่ใช่เรื่องปกติธรรมดาในอุตสาหกรรม ขอให้อธิบายถึงจุดเชื่อมโยงระหว่างการจัดองค์กรกับยุทธศาสตร์ของคุณ

ตอบ เกือบทุกบริษัทที่ผมรู้จักกล่าวว่า บริษัทของตนจะมุ่งเน้นที่ลูกค้า โดยทั่วไปหมายความว่าบริษัทเหล่านั้นจะออกแบบระบบที่สำคัญที่จะเหมาะสมกับลูกค้าส่วนใหญ่ของตน แต่ที่ Li & Fung เราจะพูดและปฏิบัติในสิ่งที่แตกต่างออกไป เราจัดการแทนลูกค้าของเรา แต่ส่วนใหญ่ของบริษัทผู้ค้ารายใหญ่ซึ่งมีเครือข่ายของ suppliers อย่างกว้างขวางมักจะจัดรูปองค์กรแบบภูมิศาสตร์ พร้อมทั้งจะมีหน่วยงานในแต่ละประเทศเป็นศูนย์ในการทำกำไร ฉะนั้นจึงเป็นการยากสำหรับบริษัทผู้ค้ารายใหญ่เหล่านี้ที่จะจัดการ value chain ให้ได้ประโยชน์สูงสุด เพราะหน่วยงานในแต่ละประเทศจะแข่งขันกับเองในการดำเนินธุรกิจ

หน่วยงานปฏิบัติการพื้นฐานของ Li & Fung คือ ฝ่าย (division) ในทุกโอกาสที่เป็นไปได้ เราจะมุ่งเน้นส่วนประกอบทั้งหมดของฝ่ายในการให้บริการลูกค้า 1 ราย เราอาจให้บริการลูกค้ารายย่อยผ่านทางฝ่ายที่มีโครงสร้างสำหรับกลุ่มลูกค้าที่มีความต้องการคล้ายคลึงกัน ตัวอย่างเช่น ฝ่าย theme-store จะให้บริการลูกค้าอาทิ ร้านของ Warner Brothers และ Rainforest Cafe การจัดรูปองค์กรสำหรับลูกค้านั้นสำคัญมาก โปรดจำไว้ว่าสิ่งที่เราปฏิบัติใกล้เคียงกับการสร้าง customized value chain สำหรับทุก order ของลูกค้า

ดังนั้น ฝ่าย customer focused เป็นส่วนประกอบสำคัญขององค์กร และเราพยายามให้เป็นฝ่ายที่ไม่ใหญ่และต้องใช้ความชำนิชำนาญของผู้ประกอบการ ฝ่ายนี้จะดำเนินงานในธุรกิจ $20 - $50 ล้าน แต่ละฝ่ายจะบริหารงานโดยผู้ประกอบการ บางครั้งเราจะเรียกผู้ประกอบการเหล่านี้ว่า “the little John Waynes” เพราะภาพของผู้ชายที่ยืนอยู่กลางขบวนรถสินค้า แล้วยิงพวกผู้ร้าย ดูจะเหมาะสมกับพวกเขา

เมื่อพิจารณาถึงฝ่าย Gymboree (Gymboree Division) ซึ่งเป็นฝ่ายที่ใหญ่ที่สุดฝ่ายหนึ่ง และผู้จัดการฝ่ายคือ Ada Liu พร้อมทั้งทีมสำนักงานใหญ่ซึ่งมีสำนักงานแยกเป็นสัดส่วนภายในอาคารของ Li & Fung ในฮ่องกง เมื่อคุณเดินเข้าไปในสำนักงานของทีมนี้ จะเห็นพนักงานทั้ง 40 คน กำลังมุ่งเน้นการดำเนินงานตามความต้องการของ Gymboree บนโต๊ะทำงานของทุกคนจะมีคอมพิวเตอร์ที่มี software เชื่อมกับ Gymboree มีการจัดพนักงานเป็นทีมที่ชำนาญในด้านนั้นเช่น technical support, merchandizing การซื้อวัตถุดิบ quality assurance และการขนส่ง นอกจากนี้ Ada ยังมีทีมงาน sourcing ที่อุทิศตน อยู่ที่สำนักงานสาขาของเราในประเทศจีน ฟิลิปปินส์ และอินโดนีเซีย เนื่องจาก Gymboree ทำการซื้อเป็น volume จากประเทศดังกล่าว ใน 5 ประเทศจาก 26 ประเทศที่มีสำนักงานของเรา Ada ดำเนินการจ้างพนักงานด้วยตนเอง เมื่อเธอต้องการจะ source จากอินเดีย สำนักงานสาขาก็จะช่วยให้งานของเธอสำเร็จลง

ภายในบริษัทข้ามชาติเกือบทุกบริษัท การแข่งขันระหว่างฝ่ายขององค์กรทางภูมิศาสตร์ด้านหนึ่ง กับฝ่ายของผลิตภัณฑ์กับลูกค้าอีกด้านหนึ่งถือว่าเป็นตำนานและคาดการณ์ได้เสมอ ทางฝ่ายผลิตภัณฑ์จะคิดว่า “ฉันจะให้บริการที่ดีกับลูกค้าอย่างไร อาจเป็นเรื่องเล็กสำหรับพวกคุณในบังคลาเทศ แต่เป็นเรื่องสำคัญมากสำหรับส่วนผลิตภัณฑ์ในระดับโลก”และถ้ามองจากประเทศที่สำนักงานตั้งอยู่ก็จะเห็นว่าเขาไม่ต้องการให้กลุ่มผลิตภัณฑ์มาเอาเปรียบอย่างไม่ยุติธรรมกับโรงงานนั้นๆ เพราะผลิตให้กับกลุ่มการผลิต 3 กลุ่ม แต่จะต้องเป็นผู้รับผิดชอบกับความสัมพันธ์กับประเทศนี้ทั้งหมด

การแก้ปัญหาที่เรียกว่าคลาสสิคของเราได้แก่ เราถือว่าแนวทางหลักเบื้องต้นคืออยู่ใกล้ชิดลูกค้า และทราบความต้องการของเขา แต่ในการทำให้ matrix สมดุล ผู้บริหารของทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์จะต้องรับผิดชอบในประเทศนั้นๆด้วย สิ่งนี้จะทำให้เขาตระหนักถึงปัญหาที่ผู้อำนวยการสำนักงานในประเทศนั้นประสบอยู่ และมีน้อยมากที่จะเรียกร้องอย่างไม่มีเหตุผล

ถาม ขอให้เล่าเพิ่มเติมเกี่ยวกับบทบาทของ The little John Waynes

ตอบ แนวความคิดก็คือเพื่อสร้างหน่วยงานเล็กๆที่จะอุทิศตนในการดูแลลูกค้าจำนวน 1 ราย และเพื่อให้มีบุคคลหนึ่งทำการบริหารงานหน่วยนี้เสมือนว่าเป็นบริษัทของตนเอง ที่จริงแล้วเราได้จ้างบุคคลที่ทางเลือกหลักของเขาคือดำเนินธุรกิจของตนเอง เราจัดหาทรัพยากรด้านการเงิน และหน่วยสนับสนุนด้านบริหารขององค์กรขนาดใหญ่ให้ และเราให้อิสระในการบริหารหน่วยของตน อาทิ การวินิจฉัยสั่งการทั้งหมดเกี่ยวกับสินค้า อันนำไปสู่การประสานโปรแกรมการผลิตสำหรับลูกค้าซึ่งโรงงานเป็นผู้ปฏิบัติ ไม่ว่าจะเป็นการหยุดการขนส่งหรือดำเนินการต่อไป จะกระทำในระดับผู้อำนวยการฝ่าย สำหรับส่วนการสร้างสรรค์ของธุรกิจเราต้องการพฤติกรรมในการบริหารของผู้ประกอบการ ดังนั้นเราจึงให้ความเป็นอิสระในการดำเนินงานอย่างมาก ในการจูงใจผู้นำของฝ่าย เรามีหลักการให้การจูงใจอย่างพอเพียงด้านการเงินโดยผูกติดการให้ค่าตอบแทนโดยตรงกับผลกำไรหรือขาดทุนของหน่วยไม่มีส่วนเกินของโบนัส เพราะเราต้องการผู้ประกอบการที่ได้รับการจูงใจที่จะดำเนินงานให้ดีที่สุดเพื่อลูกค้า

บริษัทที่ทำการค้าสามารถดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผลเมื่อบริษัทมีขนาดเล็กเท่านั้น จากการที่ทำให้หน่วยเล็กๆเป็นหัวใจของบริษัทของเรา ทำให้สามารถเติบโตอย่างรวดเร็วโดยที่ไม่กลายเป็นระบบราชการ ปัจจุบัน Li & Fung มีประมาณ 60 ฝ่าย (divisions) เราถือว่าฝ่ายเหล่านี้เป็นเสมือนรัฐมนตรีผู้รับผิดชอบกระทรวงใดกระทรวงหนึ่ง (portfolio) เราสามารถสร้างหรือล้มล้างตามที่ได้มุ่งมั่นไว้ ทันทีที่ตลาดมีการเปลี่ยนแปลงองค์กรของเราสามารถปรับตัวได้ทันที

ถาม เมื่อเป็นเช่นนี้ Corporate Center มีบทบาทอะไรบ้าง

ตอบ เมื่อมาถึงด้านการควบคุมด้านการเงิน และกระบวนการปฏิบัติงาน เราไม่ต้องการความคิดสร้างสรรค์ หรือพฤติกรรมทางการบริหาร ในขอบเขตนี้เราควบคุมและจัดการจากส่วนกลางอย่างเข้มงวด Li & Fung มีระบบการดำเนินการที่ fully computerized และเป็นมาตรฐานในการบริหารและติดตาม orders ซึ่งทุกคนในบริษัทจะต้องใช้ระบบนี้

นอกจากนี้เรามีการควบคุมทุนในการดำเนินงาน (working capital) อย่างเข้มงวดเช่นกัน เท่าที่ผมเกี่ยวข้องด้วย สินค้าคงคลังเป็นรากฐานของปัญหาทั้งหมด อย่างน้อยที่สุดก็เพิ่มความซับซ้อนในการจัดการของธุรกิจใดๆ ดังนั้นเราจะไม่ก่อให้เกิดปัญหาที่นี่ cash flow ทั้งหมดจะจัดการโดยส่วนกลางในฮ่องกง letter of credit ทั้งหมดจะต้องส่งมายังฮ่องกงเพื่อทำการอนุมัติ และสำนักงานกลางก็จะเป็นผู้ออก letter of credit ให้ใหม่ นั่นก็คือเราประกันการจ่ายเงินก่อนที่เราจะดำเนินการเกี่ยวกับ order ผมสามารถขยายบริษัทได้อีก 10% ถึง 20% โดยการให้ credit กับลูกค้า แต่ขณะที่เรา aggressive อย่างมากเกี่ยวกับด้านสินค้า เช่นการหาแหล่งใหม่ๆ แต่ในการจัดการด้านการเงิน เราจะ conservative มาก

ถาม เนื่องจาก Li & Fung เกี่ยวข้องกับ venture capital ขอให้อธิบายถึงวิธีการดำเนินการด้วย

ตอบ เราได้ก่อตั้งหน่วย venture-capital ที่สำนักงานในซานฟรานซิสโก ลอนดอน และบรัสเซลส์ โดยมีเป้าหมายหลักที่จะพัฒนาบริษัท ถ้าพิจารณาตาข่ายผลิตภัณฑ์และตลาด (product market grid) Li & Fung มีความชำนิชำนาญในการ sourcing ผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ สำหรับผู้ขายปลีกประเภทต่างๆ แต่ก็ยังมีช่องว่างในขอบข่ายของการดำเนินงานของเรา งานชิ้นใหญ่ของการพัฒนาบริษัทก็คือการปิดช่องโหว่เหล่านี้ ดังวลีที่บริษัทเราเรียกว่า “filling in the mosaic” และเราใช้ venture capital เพื่อการนี้

กล่าวได้ว่า Li & Fung ไม่มีความชำนาญด้านรองเท้าแฟชั่นของสตรี เรามีกลุ่ม venture group ที่แสวงหาโอกาสที่จะซื้อบริษัทที่เพิ่งเริ่มดำเนินการและมีนักออกแบบ และขายแบบ แต่ไม่มีความสามารถในการ source หรือมีการสนับสนุนด้านการเงินเพียงพอ อันเป็นเรื่องที่จะนำไปสู่ข้อตกลง สิ่งที่สำคัญกว่านั้นการดำเนินการ sourcing ให้บริษัทนั้นทำให้เราเป็นที่รู้จัก และสร้าง know-how ขึ้นใน segment นั้น เราเห็นว่าเป็นวิถีทางที่ดีที่จะเพิ่มผลกำไรของเรา บรรดา venture capitalists จะบอกเราว่าเขาได้นำสิ่งนอกเหนือจากตัวเงินมาพร้อมกับการลงทุนด้วย ในกรณีของ Li & Fung เราสามารถสนับสนุนบริษัทเหล่านั้นได้ด้วยเครือข่าย sourcing ของเรา ความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ครั้งหนึ่งของเรากับบริษัท Cyrk คือเราต้องการที่จะ “fill a hole in our mosaic” ในการส่งเสริมธุรกิจ premium-เสื้อผ้าหรือ ของขวัญที่มี logo ของบริษัทติดอยู่ด้วย ตัวอย่างคือเมื่อปี 1990 (พ.ศ. 2533) เราซื้อหุ้น 30% ในบริษัท Cyrk เป็นเงิน $200,000 เราลงเอยด้วยการทำตู้กดหมากฝรั่ง M&M กับ Cyrk แต่ที่เป็นความสำเร็จอย่างน่าอัศจรรย์คือการดำเนินงานอย่างเต็มรูปแบบในการส่งเสริมด้านเครื่องแต่งกายของบริษัท Philip Morris หลังจากนั้น 5 ปีเราได้ขายการลงทุนของเราเป็นเงินประมาณ $6.5 ล้าน

 

 

 

 เราพอใจมากกับผลของการลงทุนของเรา แต่ความสนใจที่แท้จริงอยู่ที่ การพัฒนาบริษัท ในการ filling in the mosaic เราไม่ได้ต้องการขยายโดยการเข้าไปดำเนินกิจการของบริษัทอื่นทั้งหมด เราทราบดีว่าเราไม่สามารถที่จะไปบริหารงานในบริษัทใดในสหรัฐอเมริกาได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพราะเราอยู่ไกลกันมาก อีกทั้งวัฒนธรรมก็แตกต่างกัน จากการสนับสนุนบุคคลต่างๆ on minority basis ทำให้เราได้ปรับปรุงความแข็งแกร่งในการ sourcing ของเรา รวมทั้งส่งเสริมความสามารถที่จะเพิ่มพูนสัมพันธภาพกับลูกค้ามี่มีอยู่แล้ว รวมทั้งได้ลูกค้ารายใหม่ด้วย นี่คือ synergy อย่างแท้จริง

ถาม Li & Fung ได้เติบโตทั้งขนาด และขอบเขตทางภูมิศาสตรในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา จากการที่เป็นบริษัทข้ามชาติก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในพื้นฐานของบริษัทหรือไม่

ตอบ ตั้งแต่ปี 1993 (พ.ศ. 2536) เราได้เปลี่ยนจาก บริษัทชาวจีนในฮ่องกงไปเป็นบริษัทข้ามชาติในภูมิภาค พร้อมด้วย workforce ในอย่างน้อย 30 ประเทศ เราเคยเรียกตัวเองว่าเป็นบริษัทผู้ค้าชาวจีน (บริษัทผู้ค้าของญี่ปุ่นมีขนาดใหญ่มาก และเราต้องการที่จะเป็นปลาใหญ่ในบ่อน้ำเล็กๆ เราจึงกำหนดตัวเราเป็นบริษัทผู้ค้าชาวจีน) เมื่อเราขยายกิจการ และ workforce ของเราประกอบด้วยหลายเชื้อชาติ เราสงสัยว่าชาวเกาหลี ชาวอินเดียหรือตุรกีจะรู้สึกอย่างไรในการทำงานกับบริษัทข้ามชาติชาวจีน

เราทราบดีว่าถ้าเรียกตนเองว่าบริษัทข้ามชาติ เราจะเล็กมากถ้าเปรียบเทียบกับ Nestle หรือ Unilever เรามีความภูมิใจในมรดกทางวัฒนธรรมของเรา แต่เราไม่ต้องการที่จะขัดขวางการเติบโตของบริษัท และเราต้องการให้พนักงานมีความสบายใจว่าเราเปิดกว้างทางวัฒนธรรม ดังนั้นเราจึงกำหนดตนเองเป็น “Hong Kong-based multinational trading company” ฮ่องกงเองก็เป็นทั้งจีน และกอปรด้วยหลายชาติหลายภาษา (cosmopolitan)

จากการที่เรามีความก้าวหน้าและเป็นบริษัทข้ามชาติ สิ่งสุดท้ายที่เราต้องการทำคือการบริหารบริษัทเช่นเดียวกับบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ ที่ต้องมีนโยบายของบริษัทเรื่องการลาป่วย หรือเรื่องการให้เงินค่าที่พัก และอื่นๆ

ถาม คุณหลีกเลี่ยงการกำหนดนโยบายหรือวิถีทางที่บริษัทอื่นๆไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้อย่างไร

ตอบ เรายึดหลักการการเป็นผู้ประกอบการที่ง่ายและไม่ซับซ้อน สำหรับระดับอาวุโสของบริษัทคือ mobile executives เราจะ “encash” คือเราจะแปลงผลประโยชน์หรือคุณค่าเป็นตัวเงินดอลล่าร์ ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ เงินสดทำให้บุคคลมีความยืดหยุ่นที่สุด ผมไม่สามารถกำหนดนโยบายให้เหมาะสมกับคนจำนวน 1,000 คน ดังนั้นถ้าเกิดความสงสัย เราจะให้เงินแทน คุณต้องการรถยนต์ คุณคิดว่าคุณสมควรที่จะได้รับรถยนต์ เรามักจะให้เงินสดคุณและเปิดโอกาสให้คุณจัดการเรื่องรถยนต์เอง ซื้อและบริการเอง การแก้ปัญหาของบริษัทข้ามชาติก็คือจ้างผู้เชี่ยวชาญมาทำการศึกษา หลังจากนั้นก็เขียนคู่มือเกี่ยวกับการเป็นเจ้าของรถ แล้วจ้างคน 10 คนมาทำงานตามคู่มือ

ถ้าคุณถามตัวเองว่าคุณต้องการผลประโยชน์ เป็น package หรือเทียบเท่าเป็นเงิน บางทีคุณอาจบอกว่าคุณไม่ต้องการรถยนต์ที่ดีขนาดนั้น แต่คุณต้องการจะใช้เงินสำหรับการลากลับบ้านมากกว่า ดังนั้นเงินสดทำให้บุคคลมีอิสรภาพมากกว่า นั่นคือหลักการที่ทำให้ง่ายของเรา

ถาม เนื่องจากคุณดำเนินงานในหลายประเทศ คุณจะต้องทำดัชนีเงินสด (cash index) ที่เทียบเท่ากับเศรษฐกิจท้องถิ่นหรือไม่

ตอบ ทุกแห่งที่เราดำเนินงาน เราจะปฏิบัติตามกฎกติกาของท้องถิ่น เราไม่ต้องการให้มีวิธีปฏิบัติเดียวกันในระดับผู้จัดการระดับล่างในทุกประเทศ ถ้าเป็นที่เกาหลี พนักงานกล่าวว่าเราไม่ต้องการโบนัสแต่ขอให้ทุกคนได้รับเงินเดือน 16 เดือน ตลาดที่นั่นเป็นเช่นนั้น สิ่งที่เราอาจจะทำคือผลักดันฝ่ายทรัพยากรบุคคลให้ทำตามแบบบริษัทข้ามชาติ แต่ก็เป็นไปด้วยดีกับเรา สำหรับผู้บริหารระดับสูงเราจะคำนวณเป็นเงินให้ เทียบเท่ากับผลประโยชน์ และสำหรับพนักงานท้องถิ่นเราจะทำตามการปฏิบัติในท้องถิ่นที่ดีที่สุด เป็นสิ่งที่เหมาะสมถ้าเราจะปฏิบัติแตกต่างกันในแต่ละประเทศ และคงไม่ลืมว่า Li & Fung เป็นบริษัทที่มีการผลักดันจากการให้ค่าตอบแทน (incentive) เราพยามที่จะใช้ส่วนประกอบที่แปรผันของการให้ค่าตอบแทนให้มากที่สุด และต้องการขยายหลักการนั้นเข้ามาในองค์กรให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ สิ่งนี้คือวิธีการที่เรียกว่า entrepreneurial approach

ถาม คุณได้ขยายบริษัทออกไปตามภูมิศาสตร์ คุณทำอย่างไรที่จะดึงให้ทั้งองค์กรดำเนินการไปด้วยกัน

ตอบ บริษัทบริหารงานในรากฐานวันต่อวันโดยกลุ่มผู้จัดการผลิตภัณฑ์ พร้อมทั้งผู้บริหารระดับสูงซึ่งจัดตั้งเป็นคณะกรรมาธิการนโยบาย จำนวน 30 คนมีการประชุมทุก 5 หรือ 6 สัปดาห์ ซึ่งผู้บริหารดังกล่าวจะเดินทางจากรอบภูมิภาคเพื่อมาประชุมอภิปรายเกี่ยวกับนโยบาย และพิจารณาเรื่องต่างๆ อาทิ เรื่อง compliance หรือ ethical sourcing เรื่องเราจะแน่ใจได้อย่างไรว่า suppliers ของเราจะทำสิ่งที่ถูกต้อง ตามมาตรฐานของลูกค้า และของบริษัทของเรา และเมื่อใดที่จะเราต้องมาพิจารณาเรื่องการใช้แรงงานเด็ก การป้องกันสภาพแวดล้อม และกฎ country of origin เป็นต้น

เรื่อง compliance (การอนุโลมหรือยินยอม) เป็นเรื่องที่กล่าวขวัญกันมากขณะนี้ เนื่องจากผู้ตรวจสอบของเราจะเข้าออกในโรงงานอยู่ตลอดเวลาเราจะมองเห็นปัญหาได้ชัดเจนกว่าบริษัทอื่นส่วนมาก ถ้าเราพบโรงงานที่ไม่ยินยอมปฏิบัติตาม เราก็จะไม่ทำธุรกิจด้วย อย่างไรก็ตามเนื่องจากมีผู้รับเหมาช่วงจำนวนมาก เราไม่อาจถือได้ว่าทุกคนจะทำในสิ่งที่ถูกต้อง นั่นคือเราต้องทำให้แน่ใจได้ว่า supplier ซึ่งเมื่อเดือนที่แล้วดำเนินการอย่างถูกต้องเหมาะสมยังจะดำเนินการเช่นเดิมในเดือนนี้ คณะกรรมาธิการจำนวน 30 คน ไม่เพียงแต่วางรูปนโยบายของเราเท่านั้น แต่ยังได้แปลนโยบายเป็นกระบวนการดำเนินงานที่คาดว่ามีประสิทธิผลในพื้นที่ด้วย หลังจากนั้นบรรดากรรมาธิการก็จะกลายเป็นเครื่องมือของการดำเนินงานตามสิ่งที่ได้เห็นพ้องต้องกัน เมื่อกลับไปยังฝ่ายของตน

ถาม มีธุรกิจอยู่ 2-3 ประเภทที่เก่าแก่เช่นเดียวกับการค้าขาย เนื่องจากสาระสำคัญของสิ่งที่คุณดำเนินการที่ Li & Fung เป็นการจัดการข้อมูลและความสัมพันธ์ต่างๆ คล้ายคลึงกับคำจำกัดความของ information economy คุณทำอย่างไรในการผสมผสานระหว่าง new economy กับ old economy.

ตอบ Li & Fung ก็มีรากฐานด้านข้อมูลข่าวสารในระดับหนึ่ง โดยส่งข่าวสารระหว่างลูกค้า 350 รายของเรา กับ suppliers 7,500 ราย ปัจจุบันเราบริหารการติดต่อทั้งหมดโดยทางโทรศัพท์ โทรสาร และไปเยี่ยมในพื้นที่ สิ่งนั้นถือว่าเป็น “กึ๋น” (guts) ของบริษัท อีกไม่นานเราคงต้องการระบบข่าวสารที่ก้าวหน้าซับซ้อนยิ่งขึ้น ที่สามารถรองรับระเบียบพิธีการที่แตกต่างกันของ suppliers และลูกค้าของเรา ต้องเป็นระบบที่มีประสิทธิภาพและทนทานที่ใช้งานได้ทั้งในฮ่องกง นิวยอร์ค ตลอดจนบังคลาเทศ ซึ่งระบบโทรศัพท์ยังไม่มีประสิทธิภาพนัก

ผมวาดภาพของผู้ค้าตามอุดมคติของโลกปัจจุบันไว้ว่า ผู้ค้าจะเป็นผู้บริหารสวมหมวกเหล็กทรงแหลม และเสื้อซาฟารี มือหนึ่งก็จะถือมีดดาบใหญ่ (machete) อีกมือหนึ่งถือ high-tech คอมพิวเตอร์ และอุปกรณ์ติดต่อสื่อสาร จากด้านหนึ่งคุณจะได้รับรายงานจาก suppliers ในประเทศกำลังพัฒนาซึ่งคุณภาพของข้อมูลยังไม่ดีนัก จากอีกด้านหนึ่งคุณอาจได้รับข้อมูลจุดขายที่แม่นยำมากจากสหรัฐอเมริกาอันจะทำให้เราปฏิบัติงานได้โดยอัตโนมัติ กล่าวโดยสรุปก็คือคุณต้องดำเนินงานกับ 2 ขอบเขต คือที่ต้องหาข้อมูลและทำงานเพิ่มเติม กับอีกพื้นที่หนึ่งที่ได้มุ่งเน้นอย่างชัดเจนไปยังศตวรรษที่ 21

เนื่องจากแหล่งของ supply มีมากมาย การจัดการด้านข่าวสารก็ต้องเพิ่มความซับซ้อนมากขึ้น เรามีข้อมูลมากมายเกี่ยวกับการปฏิบัติงาน และงานที่เราดำเนินการกับแต่ละโรงงาน แต่ข้อมูลที่เราต้องการอย่างแท้จริงเป็นการยากที่จะกำหนด ที่จริงแล้วข้อมูลที่มีคุณค่าที่สุดจะอยู่ในสมองของบุคคลได้แก่ ทัศนคติใดที่เจ้าของกิจการควรมี เราทำงานร่วมกันด้วยดีใช่หรือไม่ การจัดการภายในองค์กรได้ดีเพียงใด เป็นการยากที่จะรักษาและแบ่งปันความจำที่เกี่ยวกับองค์กร เราจะเก็บรักษาข้อมูลข่าวสารดังกล่าวเอาไว้สำหรับ the next frontier คุณจะมองก็ได้ว่าบริษัทเราเสมือนเป็น ระบบ IT ที่ซับซ้อน เพราะนั่นคือด้านทันสมัยของ Li & Fung

ถาม อะไรที่เกี่ยวข้องกับด้านขนบประเพณี

ตอบ ในยุคข้อมูลข่าวสาร มีคำพูดโดยทั่วไปว่า พวกโลกเก่ามุ่งเน้นความสัมพันธ์ ซึ่งปัจจุบันไม่ได้เป็นเรื่องสำคัญอีกต่อไป เราทุกคนยอมรับว่า ชายหนุ่มคนหนึ่งสามารถเสนอความคิดที่ยอดเยี่ยม ทาง Internet และถือเป็นเรื่องปกติที่จะไม่มีใครรู้จักเขามาก่อนเลย

แต่สัมพันธภาพแบบเก่า ค่านิยมแบบเก่า จะถือว่าเรื่องความสัมพันธ์เป็นสิ่งสำคัญ ผมคิดว่าเรื่องนี้สำคัญในการติดต่อกับ suppliers กับลูกค้า และกับพนักงานของเรา

ปัจจุบัน Li & Fung มีขนาดใหญ่มาก มักจะมี 3 ฝ่ายของบริษัทร่วมทำงานในโรงงานเดียวกัน เราต้องต่อสู้กันเองเพื่อให้โรงงานมีความสามารถ ดังนั้นผมจึงกำลังดำเนินการเพื่อสร้างฐานข้อมูลสำหรับติดตามความสัมพันธ์กับ suppliers ของเราอย่างเป็นระบบ เราต้องการสิ่งที่ทุกคนในบริษัทสามารถใช้ทบทวนประวัติของผลการปฏิบัติงานของ suppliers ของเราได้ เพื่อนร่วมงานของผมคนหนึ่งกล่าวว่า เราต้องรักษาฐานข้อมูลนี้ไว้เยี่ยงชีวิต เพราะถ้ามีใครเข้ามาในระบบของเรา เขาก็สามารถขโมยสินทรัพย์ที่สำคัญยิ่งของบริษัทเราไปได้ แต่ผมเองไม่สู้จะกังวลมากนัก บางคนอาจขโมยฐานข้อมูลของเราได้ แต่เมื่อเขาติดต่อกับ supplier เขาไม่มีความสัมพันธ์อันยาวนานกับ supplier อย่างที่ Li & Fung มี สิ่งนี้จะเป็นข้อแตกต่างเมื่อ suppliers ตระหนักว่าเราได้อุทิศตนให้แก่ธุรกิจ และรู้ว่าเราได้ให้ภาระผูกพันอย่างมีเกียรติมาเป็นเวลา 90 ปี

ผมคิดว่ามีมิติด้านขนบประเพณีที่คล้ายคลึงกันเกี่ยวกับความสัมพันธ์กับลูกค้า ในสมัยก่อนคุณพ่อของผมเคยอ่าน telex ทุกฉบับจากลูกค้า นั่นเป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดความแตกต่างกันอย่างมากในธุรกิจที่รายละเอียดเล็กๆน้อยๆอย่างเช่นถ้าสีของซิปผิดไป จะทำให้เกิดการล่าช้าต่อลูกค้าของเราด้วย ในปัจจุบัน William กับผมยังอ่านโทรสารของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง แน่นอนที่จะไม่ได้อ่านทุกฉบับ แต่ก็มากพอที่รักษาความสัมพันธ์ส่วนตัวกับลูกค้า และการปฏิบัติงานบนพื้นฐานเป็นรายวันของเรา โดยผ่านทางความเอาใจใส่ในรายละเอียดอย่างใกล้ชิด อย่างไรก็ตามเราพยายามที่จะรักษามรดกด้านการให้บริการลูกค้าของเราไว้

เนื่องจากเราได้เปลี่ยนธุรกิจของครอบครัวมาเป็นธุรกิจสมัยใหม่ เราพยายามอนุรักษ์สิ่งที่ดีที่สุดที่คุณพ่อและคุณปู่ของผมได้สร้างไว้ ใน Li & Fung มีความรู้สึกเป็นครอบครัวซึ่งยากที่จะอธิบาย เราไม่สู้จะเอาใจใส่กับคำนำหน้าชื่อที่แสดงยศ ตำแหน่ง และลำดับชั้นมากนัก ชีวิตในครอบครัวกับธุรกิจของบริษัทจะผสมกลมกลืนกัน เมื่อพนักงานของเรามาติดต่อธุรกิจในฮ่องกง คุณแม่ของผมอาจไปร่วมดื่มน้ำชากับครอบครัวของพนักงานเหล่านั้น เป็นสิ่งแน่นอนที่เมื่อบริษัทมีขนาดใหญ่ขึ้นเราก็ต้องเปลี่ยน คุณแม่ของผมไม่สามารถรู้จักพนักงานทุกคนในปัจจุบัน แต่เราก็มีความปรารถนาที่จะรักษาความใกล้ชิดสนิทสนมไว้เป็นหัวใจของความสัมพันธ์ที่ประสบผลสำเร็จของเราตลอดไป ถ้าจะให้ผมสรุปเรื่องนี้เหลือเป็นวลีเดียวก็จะได้ว่า “คิดเหมือนบริษัทใหญ่ ปฏิบัติเหมือนบริษัทเล็ก” (Think as a big company, act like a small one)

ถาม การที่เทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) ทวีความสำคัญมากขึ้นนั้น จะเป็นผลดีหรือผลเสียต่อบริษัทของคุณ

ตอบ ผมพอใจที่ธุรกิจจะต้องขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีสารสนเทศ การเติบโตของมูลค่าของการผลิตที่กระจายออกไปทำให้เราสามารถเข้าไปได้ไกลรอบโลก และ IT สามารถช่วยให้เราประสบผลสำเร็จในการขยายบริษัทออกไป

เนื่องจากบริษัทของตะวันตกดำเนินการเพื่อคงไว้ซึ่งการแข่งขัน supply chain management จะเพิ่มความสำคัญมากขึ้น ความต้องการที่จะสนองต่อตลาดเฉพาะที่เล็กกว่า พร้อมทั้งมีการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ บ่อยครั้งกว่าเดิม จะผลักดันให้เราจัดตั้ง sources ใหม่ในประเทศที่ less developed

เรากำลังพัฒนาศูนย์การผลิตแห่งใหม่จากบัคลาเทศ ไปศรีลังกา ไปมาดากัสการ์ ขณะนี้เราไปที่อัฟริกาเหนือ ในอียิปต์ ตูนีเซีย มอรอคโค เราได้เริ่มในอัฟริกาใต้ และเลื่อนมายังบางประเทศแถบเส้นศูนย์สูตร การที่เครือข่าย supply รอบโลกกว้างและไกลกว่าเดิม การบริหารงานก็ต้องการแม่แบบและเครื่องวัดด้วย ในฐานะที่เป็นคนกลางอย่างแท้จริง margin ของเราจะถูกบีบมาก แต่เนื่องจากจำนวนทางเลือกของ supply chain ขยายไปกว่าเดิม เราเพิ่มมูลค่าเพิ่มแก่ลูกค้าของเราโดยการใช้ข้อมูลข่าวสารและความสัมพันธ์ที่จะบริหารงานกับเครือข่าย เราช่วยนำบริษัทต่างๆผ่านโลกของทางเลือกที่เพิ่มขึ้น และจากพลังของ IT ที่เพิ่มมากขึ้นช่วยให้เราทำเช่นนั้นได้

ดังนั้นการเป็นคนกลางที่ขยายการปฏิบัติงานโดยการเพิ่มมูลค่า และเปิดโอกาส ให้เราสามารถจัดส่งผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น ซึ่งหมายถึงราคาที่ดีกว่า margin ที่ดีกว่าสำหรับลูกค้าของเรา ที่จริงแล้ว เราเห็นว่า export trading ไม่ได้เป็น sunset industry แต่เป็นธุรกิจที่กำลังเติบโตขึ้น

ถาม การอบรมด้านการจัดการอย่างมืออาชีพ ที่คุณและ William นำมาจากสหรัฐอเมริกามีส่วนช่วยในการดำเนินธุรกิจแบบครอบครัวชาวเอเชียหรือไม่

ตอบ ใน 20 ปีแรกของผมใน Li & Fung ผมต้องวางสิ่งที่ผมได้เรียนเรื่องการจัดการจากโลกตะวันตกไว้ข้างตัว เพราะไม่มีคามเกี่ยวข้องกันเลย บริษัท Li & Fung ที่ก่อตั้งโดยคุณปู่ เป็น การรวมของครอบครัวชาวจีนโบราณ แม้กระทั่งในปัจจุบัน บริษัทส่วนใหญ่ในเอเชียก็กำเนิดขึ้นจากรูปแบบเช่นนั้น แต่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากมายในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา และวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจของเอเชีย จะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในภูมิภาคมากกว่าที่เคยเป็น

ปัจจุบัน แทนที่จะจัดการกับความสัมพันธ์ที่มีไม่มากอันเป็นสาระสำคัญ ของ old model เราจะจัดการกับระบบที่ใหญ่และซับซ้อนกว่า ที่เคยปฏิบัติกันมาคือการที่ตัดสินใจเรื่องสำคัญ 1-2 เรื่องต่อปี จะเป็นตัวกำหนดความสำเร็จ ตัวอย่างในปี 1980 (พ.ศ. 2523) นักธุรกิจระดับ tycoon ชาวเอเชียmujดำเนินธุรกิจด้านบ้านและที่ดิน และ shipping ก็จะทำการตัดสินใจเรื่องใหญ่แต่น้อยครั้ง คุณอาจต้องการที่ดินผืนหนึ่งแล้วตัดสินใจที่จะสร้าง supertanker และคุณก็ทำสำเร็จแล้ว และการที่จะทำการตกลงทำธุรกิจกันก็ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของคุณ

Li & fung ในปัจจุบันแตกต่างกับบริษัทที่คุณปู่ได้ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 1906 (พ.ศ. 2449) เนื่องจากเป็นบริษัทครอบครัว ก็มีความรู้สึกว่าวัตถุประสงค์ของบริษัทคือตอบสนองการทำมาหากินของครอบครัว หนึ่งในสิ่งแรกที่ William กับผมทำคือโน้มน้าวให้คุณพ่อแบ่งแยกการเป็นเจ้าของ และจัดการโดยให้เป็นบริษัทมหาชนในปี 1973 ( พ.ศ. 2516)

เมื่อ margin ของเราถูกบีบในทศวรรษ 1980s เราเห็นว่าควรจะมีการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่โดยเป็นการดีที่สุดที่บริษัทจะย้อนกลับมาเป็น private company อีก ดังนั้นในปี 1988 (พ.ศ. 2531) เราได้เข้าครอบครองธุรกิจซื้อมา ขายไป ของ assets แห่งแรกในฮ่องกง และเน้นจุดสำคัญของบริษัทที่ธุรกิจการค้าขาย ต่อมาเราได้นำธุรกิจ export trading เป็นมหาชนอีก ผมแน่ใจว่าแนวความคิดของเราเกี่ยวกับ governance structure และ focus นั้น เราได้รับอิทธิพลจากการฝึกอบรมในซีกโลกตะวันตก

แต่ผมแปลกใจมากเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงการวินิจฉัยสั่งการในบริษัท ช่วงที่คุณกำลังสัมภาษณ์ผมขณะนี้ เรามีผู้ขาย 50 ราย กำลังติดต่อซื้อขายกับบุคคลนับร้อย เราทำการตัดสินใจเรื่องเล็กๆ จำนวนมาก แทนที่จะตัดสินใจเรื่องใหญ่ จำนวนน้อย ผมไม่สามารถไปเกี่ยวข้องได้ทุกเรื่อง ดังนั้นขณะนี้ผมจะดำเนินการที่ โครงสร้าง หลักการชี้แนะ และ การจัดการระบบ (managing a system)

ผมคิดว่าความสัมพันธ์ยังเป็นสิ่งสำคัญ แต่ผมยังไม่ได้จัดการเกี่ยวกับความสัมพันธ์ที่สำคัญ และยังไม่ได้ใช้ความสัมพันธ์เพื่อที่จะมีอิทธิพลในบริษัททั้งหมดเลย ที่ผมปฏิบัติคือ ดำเนินธุรกิจตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ โดยการใช้วิธีการอย่างเป็นระบบ นี่คือเหตุผลที่ผมกล่าวว่า ในช่วง 5 ปีหลัง ทุกสิ่งที่ผมได้เรียนในคณะบริหารธุรกิจ ผมได้นำมาปฏิบัติจริงๆ

Li & Fung เป็นตัวอย่างที่ดีของบริษัทที่ดำเนินงานโดยคนรุ่นใหม่ ซึ่งโดดเด่นขึ้นมาในเอเชีย เนื่องจากวิกฤตการณ์ด้านเงินตราได้ทำลาย the old model ให้หมดไป บริษัทที่แข็งแรงกว่าจึงจะอยู่รอดได้ บริษัทของคนรุ่นใหม่ดังกล่าวยังได้รับการเสริมจากจรรยาบรรณในการทำงานของชาวเอเชีย รวมทั้งอัตราการออมในระดับสูง แต่มุ่งเน้นในเป้าหมายที่แคบลง อีกทั้งมีการบริหารงานแบบมืออาชีพซึ่งเราเรียกว่า “M.B.A. sons”

พลังที่ผลักดันฮ่องกงอยู่ในขณะนี้ได้แก่วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม จำนวน 300,000 ราย ประมาณ 40% ของวิสาหกิจดังกล่าวเป็นบริษัท transnation คือมีการดำเนินงานใน 2 – 3 ประเทศ/territories บางบริษัทอาจมีพนักงาน 20 - 30 คนในฮ่องกง กับมีโรงงาน 1 โรงงานซึ่งมีคนงาน 200-300 คนในจีนแผ่นดินใหญ่ บริษัทฮ่องกงบริหารโรงงานจำนวน 50,000 โรง ในจีนตอนใต้ มีการจ้างคนงาน 5 ล้านคน ขณะนี้ฮ่องกงกำลังผลิตบริษัทที่เป็นสายเลือดใหม่ ผมไม่คิดว่าจะมีขนาดใหญ่เหมือน General Motors หรือ AT & T แต่จะเป็นบริษัทที่มีการมุ่งเน้นเฉพาะจำนวนมาก ซึ่งจะเข้าไปอยู่ในรายชื่อของ Fortune 1,000 ของนิตยสาร Fortune ซึ่งผมหวังว่า Li & Fung จะเป็นหนึ่งในรายชื่อนั้น

***********************************************************